Decidir entre fazer ou comprar é um dos grandes desafios enfrentados pelas empresas. Assim sendo, o entendimento dos fatores que mais afetam essas decisões é primordial para a construção de uma jornada mais assertiva que gere bons dividendos no longo-prazo.

A maior das competências de um negócio é a capacidade de criar e gerenciar novas habilidades paralelamente à geração contínua de valor. Assim sendo, uma das habilidades estratégicas mais importantes em um negócio é saber decidir entre fazer ou comprar. Esse dilema é conhecido globalmente como “make or buy” e carrega implicações importantes em termos de estratégia, eficiência operacional e sustentabilidade financeira de qualquer negócio.

A história corporativa é repleta de grandes sucessos e grandes perdas que foram originadas a partir de uma decisão de “make or buy”. A Microsoft e a Intel, por exemplo, ganharam notoriedade e escala a partir do momento em que a IBM decidiu que o sistema operacional e a unidade central de processamento (CPU) para linha de computadores pessoais seriam contratados, em vez de desenvolvidos internamente. A IBM, por sua vez, perdeu dezenas de bilhões de dólares em valor de mercado em decorrência do caminho escolhido. Por isso, é fundamental entender quais fatores devem ser observados para otimização das decisões de “make or buy”.

Qual o ponto de partida ideal para se definir uma estratégia de “make or buy”?

Como a definição da estratégia “make or buy” deve estar sempre alinhada aos objetivos da companhia, ter clareza quanto a esses objetivos é um ponto de partida essencial. Objetivos como o aumento da margem do negócio, a obtenção de maior controle da cadeia de suprimentos ou a criação de novas barreiras de entrada a competidores são exemplos de objetivos estratégicos distintos que demandam diferentes estratégias de “make or buy”.

Uma vez que há clareza em relação aos objetivos estratégicos do negócio, a elaboração da estratégia “make or buy” pode ser construída com a definição de pilares estratégicos qualitativos e quantitativos.

Pilares qualitativos:

1. O nível de controle sobre a qualidade do produto e do processo
2. O conhecimento técnico e expertise sobre o processo produtivo
3. A flexibilidade para internalizar a produção e seu impacto sobre as operações
4. As relações de longo prazo e parcerias estratégicas

Pilares quantitativos:

1. O custo de aquisição de matéria-prima, produção, transporte, armazenagem e distribuição
2. O potencial de ganhos financeiros
3. A capacidade produtiva
4. A capacidade dos fornecedores
5. A disponibilidade de recursos como mão-de-obra, estações de trabalho, espaço físico, etc.

Dada a criticidade dessas decisões, avaliações rasas que não levam em conta o contexto completo do alinhamento estratégico podem abrir espaço para riscos significativos. Há ainda a noção de que, em negócios, toda vantagem competitiva é temporária. O paradoxo do duplo-hélice em cadeias de valor, definido por Charles H. Fine, denota que cadeias integradas sofrem pressão contínua para se desintegrarem, e o oposto acontece em cadeias desintegradas ou modulares. Isso acontece pois à medida que as empresas alcançam eficiência elevada em sua área de domínio elas tendem a ampliar sua participação na cadeia de valor.

Uma avaliação de alinhamento estratégico envolve ainda definir e responder a questionamentos que validam a coerência e sinergia de atividades da cadeia de valor com a estratégia do negócio. Empresas possuem recursos limitados, logo, a priorização dos recursos envolve decidir quais atividades devem estar sob controle direto da empresa e quais podem ser compradas. Essa priorização deve estar alinhada aos objetivos da empresa, sua proposição de valor e sua direção estratégica como um todo. Ainda, deve-se levar em consideração as tendências de evolução e desenvolvimentos futuros do setor em que a empresa atua.

No Brasil, há vários casos de sucesso tanto em decisões de “make” quanto em decisões de “buy”. A Ambev, por exemplo, desenvolveu as plataformas B2C Zé Delivery e Empório da Cerveja para potencializar seu elo de distribuição. Já a Volkswagen ampliou significativamente sua receita incorporando fornecedores parceiros à sua estrutura. A necessidade de controle varia de acordo com os riscos de fabricar e com o retorno esperado de fabricar. Ou seja, quanto maior o risco associado à compra e maior o retorno associado à fabricação, maior é a necessidade de controle, o que denota uma necessidade de fabricar (“make”).

Desta forma, se evidencia que para se fazer uma escolha assertiva entre “make” ou “buy” deve-se levar em conta as especificidades de cada situação em relação a vários fatores.

E, uma vez que há definição de como a estratégia “make or buy” apoiará os objetivos estratégicos do negócio, quais critérios de avaliação podem ser adotados?

Dentre os diversos fatores a serem avaliados para uma decisão de “make or buy” assertiva, destacam-se custos, cadeia de suprimentos, tecnologia, produção e operações.

Custos:

Em termos de avaliação de custos, é fundamental avaliar se há oportunidade de redução de custos. Para tal, é importante avaliar onde há sinergia com o negócio. Ao optar por “make”, a empresa pode aproveitar sua experiência interna, conhecimento e controle sobre o processo de fabricação, o que pode resultar em economias de escala e eficiência operacional. Por outro lado, ao escolher “buy”, a empresa pode economizar em custos fixos, como instalações e mão-de-obra especializada, e se concentrar em suas principais competências, deixando atividades não essenciais para fornecedores especializados.

Tecnologia:

Diante de uma oportunidade de compra ou venda, é importante identificar se há possibilidade de estabelecer novos padrões de inovação do modelo de negócios e do mercado. Ainda, deve-se avaliar se há capacidade e habilidades para operar novas tecnologias e gerar sinergias positivas com as habilidades e capacidades já existentes. Optar por “buy” proporciona acesso a tecnologias de ponta por meio de fornecedores especializados, reduz riscos tecnológicos, aumenta a flexibilidade e permite a alocação de mais recursos para inovação. Ao externalizar certas atividades tecnológicas, as empresas podem se concentrar em áreas-chave de competência, melhorando sua competitividade e agilidade no mercado. Quando a empresa opta por “make”, a organização tem maior controle sobre o desenvolvimento tecnológico interno, permitindo a personalização e adaptação precisa às necessidades específicas do negócio. Isso pode levar a inovações únicas e um profundo conhecimento do processo, resultando em vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo ao abrir possibilidades de criação de novos padrões de mercado.

Cadeia de suprimentos:

Uma cadeia de suprimentos eficaz e bem estruturada pode ser uma vantagem competitiva importante para o negócio. Assim, deve-se avaliar, por exemplo, qual será o impacto em termos de confiabilidade da cadeia diante da oportunidade de “make” or “buy”. Ainda, deve-se entender se será possível reduzir o leadtime, ganhando mais eficiência em níveis de estoque e giro e criando a possibilidade de melhorar diretamente a margem do negócio. Optar por “make” envolve a produção interna, o que pode permitir um maior controle sobre a qualidade, prazos e eficiência da cadeia de suprimentos. No entanto, isso também pode aumentar a complexidade e os custos de gerenciamento. Por outro lado, optar por “buy” pode simplificar a cadeia de suprimentos, reduzindo a necessidade de gerenciar processos de produção, mas requer uma seleção criteriosa de fornecedores confiáveis e uma forte gestão de relacionamento para garantir um suprimento consistente e de qualidade.

Produção:

A estratégia “make or buy” tem um impacto significativo na produção e manufatura, afetando a capacidade produtiva e os ganhos de escala. Optar por “make” envolve a produção interna, onde a empresa mantém o controle direto sobre o processo de fabricação e tem a capacidade de adaptar a produção de acordo com as demandas. Isso pode ser vantajoso para atender a necessidades específicas e garantir qualidade, mas também requer investimento em infraestrutura e recursos. Por outro lado, optar por “buy” significa adquirir produtos ou componentes de fornecedores externos, muitas vezes aproveitando suas economias de escala. Isso pode resultar em custos mais baixos de produção devido à capacidade do fornecedor de produzir em grandes volumes, mas pode envolver a dependência de terceiros e possíveis desafios de qualidade e logística.

Operações:

A estratégia “make or buy” tem um impacto profundo nas operações, notadamente na engenharia e no controle de qualidade. Optar por “make” oferece à empresa controle direto sobre a engenharia e a qualidade, permitindo personalização precisa, mas requer investimentos significativos e acarreta riscos de gestão. Por outro lado, a opção “buy” aproveita a experiência e eficiência de terceiros, mas exige uma sólida gestão de fornecedores para manter os padrões de qualidade desejados.

Afinal, qual o melhor caminho a percorrer?

Tanto os casos de “make” quanto os de “buy” oferecem oportunidades e riscos únicos ao negócio. O aumento de incertezas e da velocidade do ambiente de negócios tende a amplificar as pressões disruptivas nas cadeias de valor, assim como as consequências de decisões “Make or Buy”. Tais consequências podem ser tanto positivas, gerando dividendos futuros, quanto negativas, causando perdas de valor.

Assim, uma análise completa, técnica, alinhada à estratégia do negócio e às tendências do setor tende a contribuir para que as chances de sucesso sejam maiores. Os cases de sucesso demonstram que é possível obter excelente retorno ao negócio tanto em operações de “make” quanto em operações de “buy”. Neste contexto, é importante conhecer os fatores chave que levam a decisões assertivas em cada cenário. Abaixo alguns exemplos de sucesso de implementações “make” e de “buy”:

A decisão entre a estratégia “make or buy” é crucial para o sucesso de uma empresa no longo prazo e depende do alinhamento estratégico com seus objetivos e competências centrais. Ao avaliar essa escolha, é fundamental considerar uma variedade de critérios de avaliação incluindo custos, cadeia de suprimentos, tecnologia, produção e manufatura, bem como operações.

É importante reconhecer que não há uma abordagem única que sirva para todas as situações, e o sucesso ou a falha dessa decisão pode variar dependendo das circunstâncias específicas da empresa e do mercado em que atua. Portanto, a escolha ideal requer uma análise cuidadosa e uma compreensão profunda das implicações em todas as áreas-chave do negócio… leia mais em PeersConsulting 26/06/2024