Após o cenário silencioso de fusões e aquisições (M&A) da indústria farmacêutica em 2024 – a contagem de negócios permaneceu estável, enquanto o valor do negócio caiu 41% ano a ano – Nick Petschek, EMEA MD da Kotter International, sugere que muitos esperam que as fusões e aquisições voltem em 2025.

Uma grande parte dessa expectativa é alimentada em parte pelas próximas expirações de patentes e pela necessidade subsequente de acelerar a inovação. Para empresas farmacêuticas com foco no crescimento ou expansão, um ambiente de negociação revigorado pode trazer uma onda de oportunidades, mas aproveitá-las ao máximo exigirá que os líderes pensem além do próprio negócio.

Mesmo a transação mais vantajosa pode ser prejudicada por um processo de integração que não consegue atingir um equilíbrio entre os retornos dos acionistas e o crescimento sustentável. Para as empresas farmacêuticas, o risco é ainda maior. Em um setor caracterizado por longos prazos, onde os ativos podem enfrentar vários obstáculos antes de gerar valor, errar o equilíbrio no início pode ter efeitos duradouros.

Em outras palavras, um acordo favorável é um bom ponto de partida, mas o sucesso final é governado pelo que acontece depois. Portanto, à medida que desenvolvem suas estratégias de integração pós-M&A este ano, os líderes farmacêuticos devem manter o foco nos ativos que sustentam todos os outros – as pessoas que compõem suas equipes e a cultura que lhes permite prosperar.
Somando

M&A pode abrir a porta para uma miríade de benefícios financeiros e operacionais. O desafio diante dos líderes farmacêuticos é construir uma cultura na entidade recém-combinada que permita que eles e suas equipes acessem esses benefícios. Entre outros fatores, as empresas farmacêuticas que estão passando por M&A precisarão avaliar e se preparar para novos requisitos regulatórios, reestruturar processos para levar em conta novas capacidades e recursos e alinhar os pipelines de P&D das entidades que estão se fundindo. Atingir essas metas exige integrar propositalmente duas culturas corporativas distintas — não apenas encaixar diferentes partes do negócio juntas.

Uma estratégia de integração mal planejada ou executada pode, por exemplo, criar ineficiências, reduzir a adesão e levar à perda de talentos, o que pode corroer a capacidade do negócio de inovar e atender às suas partes interessadas. Para evitar isso, os gerentes de negócios e as equipes executivas devem ver a integração como sinônimo de aprimoramento. É uma oportunidade de adotar uma abordagem aditiva, combinando as melhores partes de cada entidade para criar algo que seja mais do que a soma de suas partes. Isso pode ser tão direcionado quanto criar adesão dos principais talentos por meio do engajamento e contribuição em meio à integração, até tão amplo quanto uma revisão interorganizacional dos procedimentos operacionais padrão existentes e recebidos para encontrar ou criar o melhor ajuste para a nova organização. Uma abordagem proativa e aditiva, por sua vez, terá um efeito aditivo, permitindo que as empresas criem valor cultural, retenham talentos e conhecimento institucional e, finalmente, criem valor duradouro para os pacientes.
Valor cultural

O valor cultural é um componente essencial, mas frequentemente negligenciado, do processo de M&A. Pode não ser um item de linha em um balanço, mas o valor cultural tem o potencial de aumentar ou diminuir o valor geral de um negócio. A falha em focar no valor cultural pode levar ao atrito entre as equipes, desacelerar a tomada de decisões e prejudicar o progresso em direção a objetivos compartilhados. Dados os cronogramas mais longos de desenvolvimento de ativos inerentes às empresas farmacêuticas, esses ventos contrários adicionais podem causar impacto duradouro e subtrair muito do valor no papel de um negócio.

Por exemplo, se as equipes de uma empresa estão acostumadas a uma cultura hierárquica de tomada de decisão, enquanto a outra empresa opera com uma estrutura organizacional mais plana que incentiva a autonomia, essas diferenças podem levar a falhas de comunicação ou à falta de direção unificada. Uma abordagem passiva à integração não será suficiente para superar essa distinção. Os gerentes de negócios e as equipes executivas devem fazer um esforço deliberado não apenas para combinar e reconciliar essas abordagens, mas para identificar maneiras pelas quais seus pontos fortes podem ser somados.

Os líderes farmacêuticos devem considerar a realização de uma auditoria cultural no início do processo de integração para identificar potenciais pontos problemáticos e potenciais oportunidades. Eles podem usar esses insights para ajudar a informar uma visão compartilhada para a empresa, envolvendo influenciadores importantes ao longo do caminho para promover a adesão entre suas equipes e ajudar a atingir marcos importantes de integração. Ao fazer isso, os líderes podem converter a cultura de uma possível responsabilidade em uma força essencial.

Retenção de talentos e conhecimento institucional

Os negócios de fusões e aquisições têm o potencial de criar uma sensação de incerteza dentro das entidades que estão se fundindo, pois os funcionários inevitavelmente terão dúvidas sobre como suas funções e responsabilidades serão afetadas. Se suas perguntas não forem respondidas — ou forem respondidas de forma insatisfatória — pode haver perda de talentos. Para as empresas farmacêuticas, a perda dos principais talentos e do conhecimento institucional essencial pode ameaçar a continuidade operacional e prejudicar os esforços de P&D. A retenção de funcionários é crítica.

Em tempos de incerteza, os funcionários frequentemente entrarão no “modo de sobrevivência” enquanto lidam com suas ansiedades em torno da mudança. O objetivo da liderança deve ser permitir que os funcionários entrem no “modo de prosperidade”, onde eles podem fazer seu melhor trabalho e se concentrar nas oportunidades à sua frente, em vez do desconhecido.

Os líderes devem se comunicar cedo, frequentemente e claramente sobre os planos de integração, oferecendo incentivos como bônus de retenção ou novas oportunidades de desenvolvimento profissional, quando aplicável, para sinalizar seu comprometimento com os funcionários. Os esforços para construir valor cultural também ajudarão na retenção, pois incompatibilidades ou conflitos culturais podem ser outro fator que leva os funcionários a adotar uma mentalidade de “sobrevivência”. Aqui, também, um propósito compartilhado pode ajudar os funcionários a recuperar a sensação de que estão trabalhando em direção a algo — para melhorar os resultados dos pacientes, por exemplo — em vez de apenas se manterem na água e “sobreviverem”.

Centralizando o valor do paciente a longo prazo

A integração bem-sucedida se concentrará no valor sustentável e de longo prazo para as partes interessadas que mais importam: os pacientes. Melhorar os resultados dos pacientes é o objetivo da inovação farmacêutica, e fusões e aquisições são uma oportunidade para as empresas farmacêuticas ampliarem seu impacto.

Quando os líderes farmacêuticos promovem uma cultura mais colaborativa e cooperativa; quando investem em seus talentos e fornecem um ambiente no qual esses indivíduos podem prosperar; quando unificam os melhores e mais fortes atributos de duas entidades em fusão, eles contribuem para um sistema de saúde mais eficiente e impactante. Quando as estratégias de integração são orientadas por resultados, as empresas farmacêuticas cumprem suas responsabilidades éticas e fortalecem sua posição de mercado de longo prazo.

Uma abordagem holística à integração exige que os líderes farmacêuticos pensem além dos objetivos transacionais imediatos de um acordo. Exige que eles priorizem seu comprometimento com as pessoas — tanto seus próprios funcionários quanto as populações que atendem — e se perguntem como podem criar um ambiente onde suas equipes possam prosperar para que seus pacientes também possam… leia mais em Pharmaceutical Manufacturer 12/02/2025