Um bom ajuste cultural é a chave para o sucesso de uma fusão.

No segundo dia do Echelon Deal & Deal Makers Summit incluiu uma sessão fantástica moderada por Katie Johnson, da FiComm Partners, com a CEO da Herbers & Co., Angie Herbers, e a CEO da Limitless Advisor, Stephanie Bogan. Intitulada “Guia dos negociadores de design e comportamento organizacional”, a sessão abordou o tópico sempre evasivo da cultura e seu impacto significativo no sucesso ou fracasso da maioria das transações de fusões e aquisições. Os palestrantes informaram que quando se trata de M&A, a matemática do negócio não é e não deve ser despojada do lado comportamental da transação. Eles apontaram que o objetivo de cada transação de M&A é

• 1) melhorar os fluxos de caixa (ou seja, ganhar mais dinheiro) e
• 2) melhorar o sucesso que tanto o comprador quanto o vendedor estavam alcançando antes da transação (ou seja, fazer 1+1 = 3). 

Mas, como Herbers afirmou, “Será um dreno significativo nos fluxos de caixa futuros se a empresa adquirida não se encaixar bem na organização do comprador.” Nesse sentido, a cultura não é o aspecto “sensível” de M&A que deveria ser visto isoladamente – é de fato o principal impulsionador dos fluxos de caixa futuros ao avaliar o sucesso de uma fusão.

Os participantes da sessão apontaram que os relacionamentos – sejam românticos, comerciais ou familiares – erodem quando as expectativas de ambas as partes não são atendidas. Se um vendedor sentir que foi feita uma promessa durante a fase de cortejo da transação de que ele se tornaria uma voz significativa no comitê de investimentos depois que a fusão for concluída, e essa promessa não for cumprida na mente do vendedor, sem dúvida surgirão problemas.

O negócio sofre e a energia é rapidamente drenada à medida que o comprador e o vendedor lidam com os sentimentos feridos em torno dos argumentos ‘ele disse/ela disse’ e separam o que foi realmente prometido versus o que cada parte entendeu. Para tanto, a melhor tática de mitigação de riscos que compradores e vendedores podem adotar é colocar a cultura em primeiro lugar ao contemplar uma potencial fusão e não permitir, em hipótese alguma, que o número de zeros no preço de aquisição desvie a atenção das necessidades de ambas as partes.

Como Bogan afirmou, “M&A tem tudo a ver com a psicologia da mudança”. O sucesso dependerá não da estrutura do earn out ou do cálculo do EBITDA sobre o qual o múltiplo é aplicado; em vez disso, dependerá de como cada participante pode navegar individualmente pela mudança que sua função e sua empresa devem realizar como resultado da fusão. Nenhuma das partes da transação está necessariamente ‘certa’ ou ‘errada’, elas podem ser apenas diferentes. E como os palestrantes observaram: “Quando dois sistemas operacionais são diferentes e você tenta combiná-los, as coisas podem ficar feias muito rapidamente”. É aqui que as avaliações de personalidade, como Myers-Briggs ou DISC, podem entrar em ação – em quais ferramentas compradores e vendedores podem confiar antes de uma fusão para determinar se as culturas de ambas as empresas se encaixarão de forma coesa?

Herbers observou astutamente: “Todos os problemas em sua empresa resultam de necessidades não atendidas”. Ela aconselhou os compradores a conduzir conversas honestas com os vendedores antes de uma possível transação e simplesmente perguntar: “O que você precisa? O que você quer? Você se importa com o quê?” O problema é que a maioria das pessoas, seja pensando em vender seus negócios ou simplesmente decidindo onde quer jantar em uma determinada noite, não consegue responder a essas perguntas por si mesma.

Quando a complexidade adicional do dinheiro é colocada na mistura, muitos vendedores simplesmente respondem da maneira que acham que o comprador quer que eles respondam. Cabe ao comprador permitir que o vendedor se sinta seguro em responder a essas perguntas críticas e, se ele realmente não puder responder, encorajá-lo a simplesmente adivinhar o que precisa, quer e com o que se importa. E se um vendedor não puder se alinhar com as necessidades e desejos do comprador, ele deve ter a coragem de se afastar da potencial aquisição e encontrar outro vendedor. Forçar um pino quadrado em um buraco redondo não será bom para ninguém envolvido.

Bogan é famoso por afirmar: “Quando a visão é clara, as decisões são fáceis”. Se um potencial vendedor não corresponder à visão do comprador, ambas as partes devem reconhecer esse fato e seguir em frente. Muitas RIAs apoiadas por private equity sentem uma pressão significativa para fechar mais negócios, mas, no final, ninguém quer a dor de cabeça de desfazer fusões que não geram mais fluxo de caixa para o resultado final. Existem muitos indicadores que revelam o potencial de sucesso de uma transação de M&A, mas as melhores e mais importantes pistas são reveladas no lado comportamental do negócio...Autor Matt Sonnen é-fundador e CEO da PFI Advisors, saiba mais em Wealth Management 15/09/2022