Preparando sua startup para a próxima onda de fusões e aquisições
Quando as ondas de aquisição começam, elas se movem muito rapidamente. Saber quem pertence à sua lista de compras e como entrar na lista de outra empresa pode fazer a diferença entre encontrar o parceiro certo e se contentar com um menor. Com foco nesta abordagem a Harvard Business Review discorre sobre as principais preocupações e ações que o empresário deve levar em conta.
Embora as manchetes alarmantes pareçam muito familiares hoje, cada uma delas foi originalmente publicada de 2007 a 2010:
- “Para startups, um ano sombrio para IPOs e aquisições” — Fast Company
- “O investimento em capital de risco despencou em 2009” – The Washington Business Journal
- “Investimentos de risco caem 61% no primeiro trimestre ” – Associated Press
A Grande Recessão diminuiu drasticamente a captação de capital de risco para muitas empresas, assim como os temores de recessão estão reduzindo os mercados de risco hoje. De acordo com o PitchBook , os investimentos em capital de risco caíram 30% no segundo trimestre de 2022 em comparação com 2021, e os IPOs atingiram uma baixa de 50 anos. Enquanto algumas marcas icônicas, incluindo Uber, Airbnb e Square, emergiram com sucesso da última crise, a maioria das empresas apoiadas por empreendimentos enfrentou dificuldades durante esse período, e muitas acabaram buscando estratégias de fusões e aquisições.
Quando a negociação diminui, os dólares de capital de risco geralmente favorecem o líder de mercado percebido, deixando outros negócios apoiados por risco no mesmo espaço de capital. Enquanto alguns se adaptam e sobrevivem, outros acabam recuando e criando oportunidades de fusões e aquisições no futuro para os que ficaram de pé. O processo começa lentamente, mas, como mostra o gráfico abaixo, as fusões e aquisições apoiadas por risco despencaram durante o período de recessão, quando o investimento de risco também desacelerou. Durante a recuperação inicial, no entanto, as fusões e aquisições apoiadas por capital de risco se recuperaram e dispararam: os valores anuais dos negócios eclipsaram US$ 30 bilhões em 2010, mantendo-se estáveis antes de ultrapassar os US$ 70 bilhões em 2014.
Independentemente de você planejar buscar um comprador ou aproveitar as mudanças na dinâmica do mercado para fazer uma aquisição estratégica, é importante observar que os processos de M&A normalmente exigem de 12 a 18 meses do início ao fim. A desaceleração abrupta de hoje no investimento de capital de risco sugere que uma onda de fusões e aquisições do tipo pós-recessão está no horizonte. Os fundadores de startups podem começar a se posicionar agora para serem adquiridos nessa onda. Infelizmente, muitas aquisições que ocorrerem entre agora e então serão prejudicadas. Como você pode evitar esse destino desnecessário?
Para dar um salto no processo, é importante saber como você será avaliado por um potencial comprador. A maioria terá um scorecard classificado com critérios específicos, como termos do negócio, ajuste estratégico, lacunas competitivas preenchidas, compatibilidade cultural, potencial de vantagem e, finalmente, “elevação” – quão difícil será a compra e a integração subsequente?
A última categoria é a mais acionável. Se M&A é provável em seu futuro intermediário, sua tarefa hoje é reduzir o aumento de um potencial comprador e aumentar sua “aquisibilidade”. Para conseguir isso, os empreendedores devem responder às três perguntas a seguir em preparação para os compradores baterem na porta:
Quão escaláveis são meus sistemas?
Você e seu potencial adquirente podem ter diferentes definições de “sistemas escaláveis”. Do ponto de vista de um comprador, escalável significa que eles podem crescer sem exigir imediatamente um investimento substancial em infraestrutura, mesmo que tudo o que eles tenham feito após a aquisição tenha sido direcionar seu pipeline e relacionamentos para suas operações de vendas. Embora o comprador possa eventualmente integrar seus sistemas de back-office, pilha de TI e redes de suprimentos e logística, ele primeiro perguntará se poderia adotar uma abordagem prática e ainda obter valor. Como membro ativo do conselho de várias empresas, muitas vezes aconselho contra aquisições que exigem investimentos adicionais para agregar valor. Quanto mais direta for a atualização do valor, mais leve será o aumento.
Além de oferecer sistemas com excesso de capacidade de crescimento, a escalabilidade também implica em finanças auditadas e bagunças arrumadas. Se você tem hesitado em fechar uma divisão de baixo desempenho ou resolver processos por incômodo, faça isso agora. E tire os acionistas dissidentes – aqueles que exigem tempo da administração além de sua contribuição estratégica ou financeira real – da mesa de teto. É uma mensagem delicada para transmitir, mas tente enquadrá-la como: “Parece que o investimento não atende mais às suas necessidades. Quando surgirem oportunidades de vendas secundárias atuais e novas, você gostaria que eu entrasse em contato com você?” É do interesse de todas as partes se envolver e explorar essas conversas antecipadamente.
Como posso inserir minha empresa no fluxo de negócios de M&A?
Ser adquirido pelo parceiro certo já é bastante desafiador, mas se o mercado não conhece sua empresa e sua história, ou pior, se o mercado tem a história errada, um processo de M&A bem-sucedido é praticamente impossível. Felizmente, há duas coisas tangíveis que você pode fazer para melhorar sua posição.
Se você evitou o processo até agora, é hora de conhecer e conhecer os três a cinco banqueiros de investimento que conhecem seu espaço frio e participar do fluxo de transações ativo em seu setor. Cafés da manhã introdutórios e visitas ao seu escritório são um bom começo, seguidos por conversas regulares de check-in de 60 a 90 minutos. Além de educar consultores em potencial, essas discussões geralmente geram insights valiosos do setor.
Quando você procura contratar um consultor, eles precisarão entender sua empresa, sua equipe e seus pontos fortes, e o que você está tentando realizar para que possam articular com precisão sua história para um potencial comprador. Este é um exercício para definir seu enredo e, embora você nunca ative todos esses relacionamentos, o que você compartilha com um possível consultor financeiro provavelmente informará o processo mais tarde. Quem sabe – eles podem estar aconselhando seu comprador perfeito. Esta é a sua oportunidade de estabelecer a narrativa.
Uma segunda maneira não tradicional de entrar no fluxo de M&A é por meio de aprimoramentos estratégicos do conselho. As pessoas se juntam aos conselhos por vários motivos, mas um deles é alavancar suas redes. Adicionar membros do conselho que operam em categorias adjacentes ou que se aposentaram recentemente de grandes players do seu setor é uma das maneiras menos dispendiosas de expandir seu perfil, obtendo acesso a potenciais parceiros comerciais ou estratégicos.
Minha empresa é considerada um bom parceiro de negócios?
Os compradores estão ocupados, muitas vezes avaliando várias oportunidades ao mesmo tempo. Eles também são humanos e naturalmente se concentrarão nas opções que parecem mais preparadas para concluir as transações. Ao estabelecer sua empresa como um bom parceiro de negócios, faça a si mesmo estas perguntas:
- Seus planos operacionais estão atualizados?
- Existe uma versão detalhada que englobe o ano fiscal atual e outro plano de nível superior para os próximos 3-5 anos?
- Isso inclui design organizacional detalhado e estratégias de contratação?
- Seu IP está totalmente programado e em formato digital?
As melhores práticas envolvem a manutenção de uma sala de dados virtual constantemente atualizada, mesmo que a empresa não esteja buscando ativamente fusões e aquisições. Vale a pena considerar a rapidez com que sua empresa pode oferecer essas informações essenciais para o negócio sem estressar a organização ou arriscar um desempenho insatisfatório no meio das negociações de aquisição.
Os melhores CEOs que conheço mantêm três listas ativas em suas mesas. A primeira é uma lista dos principais talentos executivos que eles gostariam de contratar – um tópico para outro dia. A segunda é uma lista de potenciais alvos de aquisição, negócios que pelo preço certo e na hora certa aumentariam seu valor a longo prazo. A terceira é mais curta: empresas que poderiam ser seus potenciais adquirentes certos.
Saber quem pertence à sua lista e como entrar na lista de outra empresa pode fazer a diferença entre encontrar o parceiro certo e se contentar com um menor. Quando as ondas de aquisição começam, elas se movem muito rapidamente. Uma das sensações mais inquietantes é ver os concorrentes mais fracos se fortalecerem em uma recessão ao serem adquiridos por empresas de grande porte simplesmente porque estavam mais bem preparadas.
Muitas das ações que tornam sua empresa um alvo de aquisição desejável também permitirão que você resista melhor às incertezas econômicas. Vender durante um período de consolidação não é necessariamente inevitável, então o objetivo é criar a opção, permitindo que você decida com eficiência se esse é o resultado certo. As etapas proativas acima garantirão que a decisão de vender seja sua escolha – não uma necessidade… leia mais em Harvard Business Review 28/09/2022.
Os dados do gráfico abaixo do Portal de Fusões e Aquisições ilustra os ciclos semestrais recentes do volume de transacões no Brasil.