São três os grandes momentos de um processo de fusão ou aquisição – pré-fusão (antes do fechamento do negócio), primeiros 12 a 24 meses, dependendo do tamanho e complexidade, e pós-fusão –, e cada um deles exige que a liderança esteja focada em aspectos diferentes da integração

Para os que ocupam um cargo de liderança pela primeira vez, ou nunca encabeçaram um processo de fusão e/ou aquisição, pode ser difícil entender a integração de duas companhias como um processo natural. Mas a verdade é que esse tipo de transação sempre esteve na agenda de grandes empresas e, na última década, com o amadurecimento desse mercado no Brasil, entrou também no radar das pequenas e médias – tanto por investimentos vindos de fundos de Venture Capital quanto pelas agendas de inovação desses negócios –, como mostra levantamento da EY.

Independentemente do cenário, no entanto, é evidente o papel-chave da liderança para o sucesso dessa integração.

Para mim, são três os grandes momentos de um processo de fusão ou aquisição – pré-fusão (antes do fechamento do negócio), primeiros 12 a 24 meses, dependendo do tamanho e complexidade, e pós-fusão –, e cada um deles exige que a liderança esteja focada em aspectos diferentes da integração.

Pré-fusão (antes do fechamento do negócio)

No primeiro momento, obviamente já tendo definido o papel estratégico dessa aliança, as lideranças devem planejar os primeiros 6, 12 ou 24 meses da junção. É nesse momento, antes da mudança efetiva de controle, e com as informações disponíveis, que as altas lideranças devem entender as oportunidades, sejam elas tecnológicas, de processo ou de gente, as sinergias de custo e as novas avenidas de crescimento.

Nessa etapa, é fundamental que os líderes escutem, entendam e quantifiquem os pontos acima. Só assim, no dia 1 da mudança, terão um plano robusto e, principalmente, sequenciado de ações.

Tenho certeza também que será necessário ajustar a rota após o dia 1 — seja pela quantidade de informações novas ou pelo melhor entendimento das pessoas e do negócio, entre outros fatores. O mais importante, porém, é usar esse momento pré-mudança de controle para ganhar tempo.

O que me leva ao segundo ponto: o início da jornada como uma empresa única.

A duração desse segundo momento pode variar, dependendo do tamanho e da complexidade da integração, mas gosto de pensar nessa etapa como o primeiro ano ou os primeiros 24 meses da fusão ou aquisição. Tempo mais do que suficiente não só para se iniciar o que foi planejado no pré-mudança, mas, dado a melhora do entendimento do cenário, refinar o plano para o longo prazo.

E uso a palavra ‘refinar’ aqui porque parto da premissa de que as etapas anteriores foram realizadas de maneira estruturada.

Nessa segunda fase, é muito importante a expressão “melhor ficar vermelho uma vez do que amarelo o resto da vida”, que ilustra a necessidade de se tomar decisões difíceis quanto antes, seja a descontinuação de um produto, unidade de negócio ou a restruturação de uma ou mais áreas.

Temas como transparência e empatia são ainda mais fundamentais nessa etapa e devem nortear as ações das lideranças. São muitas as novidades que as pessoas precisam assimilar, incluindo, em alguns casos, nova cultura, marcas e produtos, sendo fundamental o estímulo ao diálogo e ao feedback, assim como o compartilhamento de informações relevantes.

Também é o momento em que as pessoas começam a se conhecer melhor e a construir uma relação de confiança, pavimentando o caminho para o terceiro momento.

Pós-fusão

Passados os primeiros 12 ou 24 meses, os times já deveriam estar atuando como uma empresa única. Devem ter uma direção clara do que desejam conquistar no longo prazo, bem como estratégia e estrutura organizacional definidas para chegar lá.

É o momento em que as mudanças em função da integração começam a ser temas do passado, ainda que um passado recente. A vida precisa começar a voltar para uma normalidade, e o engajamento, se impactado pela mudança, a apresentar sinais de melhora.

As lideranças, obviamente, também são chave neste momento de retomada de vida normal, sendo os principais responsáveis por esclarecer dúvidas e promover a aceitação do novo modelo de gestão. Autor  Marcel Regis – formado em Marketing pela Universidade Católica do Salvador, com mestrado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas e pela São Paulo Business School; é Chief Operating Officer do Grupo Loft. Fez parte da equipe da AB-InBev durante mais de 24 anos e ocupou vários cargos de gestão em todo o mundo, incluindo a Vice-Presidência de Bebidas Não Alcoólicas no Brasil, a Vice-Presidência de Integração Comercial Global no Reino Unido, a Presidência da South African Breweries e a Presidência da Bavaria na Colômbia… leia mais em Época Negócios 04/09/2024