Um dos bancos de maior atuação em fusões e aquisições (M&A) e em mercado de capitais no país, o BTG Pactual ficou também conhecido pelas estratégias mais ousadas ou agressivas nessas transações. É o banco por trás de boa parte das ofertas hostis lançadas na bolsa brasileira nos últimos anos – num placar que, recentemente, mostra mais rejeições do que aceitações a esse tipo de abordagem, por motivos que vão desde preço de ponto de partida, perfil de conselhos, ativismo (ou ausência) dos acionistas até cultura do mercado local.

Além de ter coordenado a estratégia da EMS no avanço sobre Hypera, que acabou em retirada da oferta, o banco também assessorou a Eneva em sua abordagem pública à AES e depois à Vibra, ambas recusadas.

O banco coordenou, no entanto, duas operações de referência, que criaram uma gigante de shoppings e uma gigante de saúde. Estava com a Aliansce na negociação pela BR Malls – que até tentou encontrar uma transação alternativa em quatro meses intenso de abordagem da rival, chegando à fusão que criou a Allos.

Também assessorou a Hapvida na fusão com a Intermédica, mas num jogo mais combinado. A proposta inicial divulgada pela Hapvida não pegou a Intermédica de surpresa (o que tiraria o componente “hostil” da mesa), uma vez que já havia a aproximação entre os conselhos sobre uma potencial fusão, mas os termos detalhados ainda iam para a mesa quando a Hapvida divulgou ao mercado – abrindo também meses de negociação.

Se entre a EMS e Hypera pode ter sido apenas o fim de um round, já que a farmacêutica de Carlos Sanchez segue querendo negociar, há transações que mostram que pode levar de fato tempo para que uma estratégia de M&A possa ser considerada bem-sucedida ou fracassada.

Nas petroleiras, a acionista Maha provocou a 3R para negociar uma fusão com a PetroRecôncavo – que, também com acionistas de referência com posição relevante, não teve agilidade na negociação e foi atropelada por uma concorrente. A Enauta abordou a 3R, que se fundiram e foram rebatizadas como Brava. 3R teve assessoria de BBA e BTG, Enauta de XP e Citi.

BTG e Itaú BBA assessoraram a Arezzo na tentativa então frustrada de comprar a Hering – uma transação que mostra também que há um curioso componente cultural na posição de acionistas e conselhos diante de uma oferta hostil.

A família fundadora da Hering, que já não era majoritária, não gostou de receber uma proposta não solicitada dos Birman, com quem tinham boa relação pessoal. À época, ficou claro que os Hering tinham se sentido traídos. É claro que havia também uma questão de preço, mas Roberto Jatahy fez uma boa leitura do quadro. O fundador do Grupo Soma afagou os Hering, amarrando um acordo primeiro com eles, e depois levando os termos ao mercado (com um cheque maior).

O Soma levou, mas não quer dizer que ganhou. Dada a diferença de culturas corporativas e estratégia de marcas, a Hering virou uma dor de cabeça para o comprador – e, por ironia do destino, é agora na fusão do grupo com a Arezzo que analistas esperam que a marca volte ao eixo, desta vez sob o guarda-chuva de Birman.

Nos Estados Unidos, por tamanho de mercado e número de corporations, ofertas hostis são muito mais comuns – e ninguém (conselho ou acionista) toma como ofensa pessoal. A Suzano, por exemplo, fez uma oferta não solicitada à americana International Paper em maio deste ano, que foi rechaçada sem emoção do board ao se posicionar, como se vê por aqui nas adjetivadas respostas.

Até o uso do termo, que seria uma referência técnica, costuma ser rechaçado por aqui – Sanchez garante que sua oferta não teve nada de hostil… leia mais em Pipeline 31/10/2024