Reter e envolver funcionários talentosos é um grande desafio para qualquer empresa no curso normal dos negócios. Mas para aqueles envolvidos em fusões e aquisições, está em outro nível.

Apesar dos vários desafios geopolíticos e financeiros que enfrentaram a economia global nos últimos anos, a atividade de M&A permaneceu robusta. A atividade global no primeiro semestre de 2022 permaneceu resiliente, de acordo com a EY. Com 2274 negócios a um valor combinado de US$ 2,02 trilhões, o negócio no primeiro semestre de 2022 pode ter diminuído ano após ano – com uma queda de 27% em valor e 18% em volume – mas a atividade subiu 35 e 13%, respectivamente, em comparação com a média do último ciclo de fusões e Aquisições.

Dado o número de negócios sendo executados, milhões de funcionários em todo o mundo estão sendo diretamente afetados por fusões e aquisições.

Quando dois mundos colidem

É claro que a mudança organizacional generalizada nunca é fácil para os indivíduos, mas a mudança impulsionada por M&A tem a característica única de fazer com que os funcionários sintam que o chão está mudando sob seus pés. Muitos aspectos da cultura e identidade corporativa de uma empresa serão questionados.

Os funcionários podem experimentar emoções positivas e negativas ao passar por um processo de fusão, dependendo de como os líderes de negócios administram o programa. Os medos de eliminação do emprego são típicos. A falta de clareza sobre o futuro de seu papel pode causar ansiedade e motivar os indivíduos a procurar emprego alternativo. Para Wesley Shelton, associado da Proskauer Rose LLP, um dos maiores riscos em qualquer cenário de M&A é que a gerência ou outros funcionários-chave do negócio recém-adquirido renunciarão, deixando um negócio anteriormente de alto desempenho – ou pior, um negócio já angustiado – sem ninguém para fazer o trabalho. “Especialmente no mercado de trabalho apertado de hoje, manter os principais funcionários após o fechamento do acordo deve ser uma prioridade máxima”, diz ele. “Gerenciar a ansiedade dos funcionários e os sentimentos de insegurança no trabalho é fundamental para reter talentos.”

Em última análise, a falha em se comunicar efetivamente com a força de trabalho pode prejudicar o envolvimento dos funcionários e deixar as organizações vulneráveis à perda de talentos-chave. Na visão de David Teigman, sócio da Proskauer Rose LLP, a retenção de funcionários é fundamental para uma transação de M&A para a maioria dos setores e empresas. “É a transação rara em que os funcionários não são centrais para a estratégia de negociação”, observa ele. “Para melhorar a retenção de funcionários em uma transação de M&A, as empresas devem se concentrar na comunicação eficaz com os funcionários afetados. Responda às perguntas que puder, acompanhe quando disser que vai e seja transparente. Essa abordagem ajudará a promover a confiança entre o novo empregador e os funcionários. Para os funcionários mais essenciais, considere bônus de retenção para ajudar a efetuar uma transição suave.”

“A mudança organizacional generalizada nunca é fácil para os indivíduos, mas a mudança impulsionada por M&A tem a característica única de fazer com que os funcionários sintam que o chão está mudando sob seus pés.”

Muitos problemas podem fazer com que uma fusão ou aquisição não forneça o valor antecipado, e uma incapacidade de reter os principais funcionários está certamente entre eles. Alinhar funcionários de duas organizações separadas em uma cultura unificada pode ser muito difícil. Um estudo de 2019 da MIT Sloan School coloca o atrito médio durante o primeiro ano de funcionários adquiridos da empresa em 34% contra 12% para funcionários contratados. Com a provável rotatividade de pessoal em empresas adquiridas, não é surpreendente que muitos negócios tenham dificuldade em alcançar seus objetivos pretendidos.

Mas há uma série de passos que as empresas podem tomar. Deve-se levar em consideração a estrutura da organização combinada, funções e responsabilidades, relatórios de relacionamentos e como os funcionários serão recompensados daqui para frente. Ao adotar uma abordagem holística para a retenção de talentos, é mais provável que as organizações retenham talentos críticos sem pagar demais por isso.

Incentivos financeiros e elaboração de acordos

Os planos de retenção que cobrem todos os elementos da proposta de valor de emprego devem ser preparados para os principais membros da equipe. Os adquirentes levarão em conta as principais habilidades de um indivíduo, bem como o conhecimento do mercado e do setor. Ofertas e incentivos precisam ser atraentes o suficiente para manter um funcionário na empresa. A função do funcionário também deve ser claramente definida, incluindo se ela mudará no futuro.

Embora a importância de uma estratégia de retenção varie de acordo para acordo, os programas de retenção financeira podem ser um elemento crítico de uma estratégia holística de retenção de talentos durante tempos de incerteza, como fusões e aquisições ou uma reestruturação de negócios, de acordo com Daniel J. Doron, diretor da Jackson Lewis. “Uma estratégia de retenção é particularmente importante no lado da venda, onde há funcionários cujo esforço extra será necessário durante uma transação, mas que podem não participar do produto da transação – e que podem, além disso, enfrentar incerteza sobre seu futuro emprego na empresa”, diz ele. “Manter esses funcionários envolvidos durante o processo de transação é vital para manter o impulso e evitar a interrupção significativa que pode ocorrer no caso de uma partida.”

Os acordos de retenção podem desempenhar um papel crítico durante e após uma transação. De acordo com a WTW, a ferramenta de retenção mais comum continua sendo uma abordagem direta de pagamento para ficar, que foi usada por 84% dos entrevistados em sua Pesquisa de Retenção de M&A de 2020. Estes normalmente assumem a forma de um bônus em dinheiro baseado no tempo (em oposição a um desempenho), em vez de ações ou opções, e são denominados como uma porcentagem do salário base em oposição a um valor fixo.

“Existem muitas permutações de tais acordos, que dependem muito do contexto”, explica o Sr. Doron. “Assim, antes de colocar a caneta no papel, é importante começar com um objetivo claramente definido. Também é importante estabelecer as expectativas para o futuro emprego do funcionário com a empresa após o fechamento – ou, alternativamente, reconhecer a incerteza e incluir no acordo uma medida de proteção; muitas vezes, um pagamento de indenização de “duplo gatilho”, além de um pagamento de retenção de “gatilho único”.

“Nós geralmente aconselhamos que cada pagamento de indenização ou um bônus de retenção seja condicionado a uma liberação válida de reivindicações pelo funcionário”, continua ele. “Acima de tudo, ao criar um incentivo de retenção, é imperativo colocar-se no lugar do funcionário que recebe o contrato e considerar como ele será recebido. Por exemplo, se o acordo estiver pingando com uma linguagem altamente qualificada falando a critério da empresa, o funcionário a ser retido pode muito bem perceber que a promessa dos benefícios de retenção é ilusória.”

De acordo com o Sr. Teigman, os acordos de retenção, incluindo incentivos, podem ser vitais para reter o pessoal-chave. “Um acordo de retenção pode utilizar várias ferramentas para incentivar a continuidade do emprego, incluindo bônus de estadia, bônus anuais e prêmios de equidade escalonados”, diz ele. “Um bônus de permanência fornece aos principais funcionários um prêmio em dinheiro se eles continuarem seu emprego por um período de tempo especificado – geralmente de três a 12 meses após o fechamento do negócio. Um bônus anual, pagável apenas aos funcionários que permanecem empregados após o final do ano fiscal, é outra ferramenta de retenção comum e também parte dos programas de remuneração genéricos de muitas empresas….. Leia mais em Financier Worldwide 17/11/2022