Os adquirentes mais bem-sucedidos em fusões e aquisições adotam uma abordagem proativa, sistemática e repetível para selecionar alvos e originar negócios. Eles gerenciam ativamente um pipeline de fusões e aquisições de alvos de aquisição adequados, em vez de fazer reações instintivas aos negócios. Eles fornecem acordos com equipes internas — sem a necessidade de intermediários ou terceiros e analisam possíveis alvos de aquisição de acordo com a estratégia geral da organização.

Mais importante, eles começam definindo sua estratégia de aquisição de negócios antes de construir seu pipeline de aquisição.

Neste guia, você passará pelo front-end do processo de M&A passo a passo — desde a definição de uma estratégia de aquisição até o gerenciamento de seu pipeline. Este guia de três partes foi escrito para empresas que estão se aventurando em fusões e aquisições pela primeira vez e para equipes de negócios que buscam simplificar seu processo de fusões e aquisições existente para obter melhores resultados.

Parte 1: Definindo uma Estratégia de Aquisição
Parte 2: Construindo um Pipeline de Aquisição
Parte 3: Gerenciando um Pipeline de Aquisição

Parte 1: Definindo uma Estratégia de Aquisição

“As fusões e aquisições nunca serão 100% bem-sucedidas e aprendemos com cada negócio que fazemos […] Aprendi [a garantir] que a estratégia conduza a fusões e aquisições, em oposição a fusões e aquisições que conduzem a estratégia.”

-Don Harrison, vice-presidente de desenvolvimento corporativo, Google

Nesta secção:

Definindo a Estratégia

20 Questões Chave para Definir uma Estratégia de Aquisição Considerando os Motivos Tipos de Aquisições Disponíveis Formando uma Equipe de M&A

Uma abordagem sistemática e repetível para M&A pode atuar como uma salvaguarda para a perda de valor e começa com o desenvolvimento de uma estratégia de aquisição. Para fazer isso, uma organização deve considerar (ou procurar determinar) seus drivers de plano de negócios e questionar como a realização de seus objetivos estratégicos pode ser acelerada por meio de M&A (se for o caso).

Definindo a Estratégia de M&A

Uma estratégia de M&A pode ajudar a identificar os setores de mercado mais atraentes, determinar se o crescimento orgânico ou aquisitivo é melhor (e, portanto, se M&A é adequado) e ajudar a enfrentar os obstáculos típicos associados a uma campanha de M&A.

Para definir uma estratégia de aquisição e adaptar as melhores práticas, uma organização pode começar contemplando várias questões – enumeradas na seção abaixo. A ideia de tal exercício é desencadear reflexões sobre a justificativa para a realização de uma campanha de M&A; tal introspecção pode revelar algumas verdades potencialmente caras.

As empresas não devem seguir uma campanha de fusões e aquisições por meio de uma abordagem de espingarda ou fazendo reações instintivas. Estabelecer uma visão clara e vincular cada negócio à estratégia corporativa geral permitirá que uma organização seja proativa e maximize a probabilidade de identificar os alvos mais adequados ao construir seu pipeline de aquisições .

Crucialmente, aqueles que lideram uma campanha de M&A devem ser capazes de responder às seguintes perguntas com confiança.

20 perguntas-chave para definir uma estratégia de aquisição

1. Por que estamos fazendo isso?
2. Quais são nossas opções alternativas (fora de M&A)?
3. Que lições aprendemos com as aquisições anteriores?
4. O crescimento via aquisição fornece um bom ajuste estratégico e se alinha com nossos objetivos?
5. Quais (se houver) objetivos de crescimento podem ser alcançados de forma mais eficaz por meio de aquisição do que organicamente?
6. Quais requisitos de produtos/tecnologia nosso roteiro requer? (Nota: equilibre o custo de aquisição de tais produtos/tecnologia com o custo das opções de construção – a compra pode não fornecer 100% do que você está procurando)
7. Quais produtos e/ou serviços poderíamos adquirir por meio de aquisição?
8. Entendemos a estrutura, tamanho, crescimento e tendências de nossos mercados existentes
9. Quanto risco estamos dispostos a assumir – o que é aceitável para os acionistas e partes interessadas?
10. Estamos preparados para investir em empresas pré-receita/estágio inicial?
11. Em que geografias queremos operar? (Nota: como parte disso, considere a ordem de preferência para entrada no mercado internacional)
12. Estamos preparados para entrar em mercados significativamente diferentes?
13. Quais sinergias normalmente poderiam ser realizadas a partir de uma aquisição no(s) setor(es) que estamos considerando?
14. Qual é o tamanho máximo do negócio com o qual estamos confortáveis ​​e qual é o tamanho mínimo do negócio ao qual estamos preparados para dedicar recursos?
15. Que nível de financiamento está prontamente disponível e que nível de financiamento adicional poderia ser obtido, se necessário?
16. Quantas aquisições podemos executar e integrar em um ano sem comprometer demais?
17. Que tipos de pessoas, habilidades e experiências precisamos que possam ser obtidos por meio de aquisição?
18. Que retorno financeiro queremos alcançar nos próximos X anos?
19. Quais métricas financeiras são mais importantes para nós?
20. Estamos considerando uma determinada aquisição apenas para impedir que um concorrente acesse uma oportunidade no mercado? Se sim, qual o valor desse concorrente não acessar a oportunidade?

Considere os motivos

Como parte da definição de uma estratégia de aquisição, uma organização deve estar atenta aos motivos por trás de suas decisões de aquisição. Sua organização está sendo proativa, reativa ou oportunista em suas decisões de aquisição?

As aquisições proativas têm maior probabilidade de serem bem-sucedidas (em termos de realmente serem fechadas e fornecer um ajuste estratégico adequado), pois abordam diretamente os pontos levantados na análise estratégica. Eles nascem de uma triagem proativa de alvos, com reflexão sobre como a aquisição pode apoiar os objetivos estratégicos da organização. Como parte do processo de gerenciamento do pipeline de fusões e aquisições, o adquirente provavelmente terá pensado em conveniência (quais sinergias estão disponíveis), viabilidade (o negócio pode ser fechado) e validade (compare o preço de compra com o desempenho futuro esperado e as sinergias – isso parece razoável?).

As aquisições reativas são caracterizadas por compradores respondendo a uma abordagem de um vendedor. Em tal situação, o vendedor normalmente abordará vários compradores em potencial no mesmo setor ou em um setor relacionado.

Embora um comprador em potencial geralmente tenha um período de tempo razoável para considerar tal oportunidade (e possa, portanto, filtrar o alvo no contexto dos objetivos estratégicos sem agir em uma reação instintiva), o processo de aquisição pode se tornar competitivo e fornecer pouco espaço para negociação de preço e estrutura do negócio (por exemplo, consideração diferida ou ganhos não podem ser aceitos).

Além disso, é menos provável que a oportunidade represente um ajuste estratégico convincente. No entanto, uma organização no mercado de aquisições pode se sentir obrigada a prosseguir com o negócio porque “precisa comprar algo”. Aquisições reativas são uma estratégia árdua e provavelmente resultarão na necessidade de gerenciamento de crises.

As aquisições oportunistas , apesar do que o nome possa sugerir, são as menos propensas a serem bem-sucedidas no aprimoramento das operações de uma organização e têm a menor probabilidade de fechamento. Eles ocorrem quando uma organização é abordada com um negócio aparentemente atraente – geralmente de um vendedor em um setor não relacionado e talvez atraente em termos de preço ou estrutura do negócio.

Embora tal oportunidade possa representar um meio de diversificação, tais negócios geralmente não devem ser perseguidos, pois é extremamente improvável que o alvo se encaixe em uma estratégia de aquisição bem definida ou forneça o ajuste estratégico convincente necessário para a narrativa de sua empresa.

Compreendendo os tipos de aquisição disponíveis

As aquisições podem se enquadrar em várias categorias – é útil entendê-las, pois suas explicações podem ajudar a contextualizar uma estratégia de aquisição:

Aquisição sinérgica

Um alvo de aquisição sinérgica pode ou não competir diretamente no mesmo mercado geográfico, mas está envolvido na mesma linha de negócios. Uma aquisição sinérgica naturalmente oferecerá sinergias imediatas em termos de clientes agregados e participação de mercado, simplificando funções administrativas e outras eficiências operacionais e de compras.

Aquisição Estratégica

Um alvo de aquisição estratégica oferecerá produtos ou serviços similares ao adquirente, mas venderá para outros mercados finais ou oferecerá produtos diferentes e venderá para os mesmos mercados finais. As sinergias de custo disponíveis a partir de um alvo estratégico geralmente são menos profundas – no entanto, as potenciais sinergias de receita e oportunidades de crescimento podem ser vastas.

Aquisição Complementar

Um alvo de aquisição complementar normalmente é diferente das competências essenciais do adquirente. Uma aquisição complementar pode fornecer um elemento de sobreposição em produtos/serviços, mercados ou capacidades, mas é improvável que ofereça qualquer valor de sinergia significativo (quando disponível, as sinergias são provavelmente indiretas e envolvem o compartilhamento de recursos/know-how/melhores práticas operacionais).

Diversificação Aquisição

Isso geralmente é caracterizado por um alvo sem sobreposição com o adquirente. Esse tipo de aquisição costuma ser de alto risco e tem a menor probabilidade de sucesso no aprimoramento das operações de uma organização.

Aquisição transformadora

Aquisições transformadoras (aquelas associadas à criação de valor por meio da transformação fundamental de operações, processos ou unidades de negócios centrais) podem oferecer um potencial significativo para inovação e desempenho inovador. No entanto, as aquisições transformadoras envolvem uma complexidade que pode ir além das capacidades de gerenciamento, oferecendo o potencial de paralisar as operações se não forem gerenciadas corretamente. Portanto, qualquer organização que considere uma aquisição dessa natureza deve garantir que possui recursos humanos suficientes para gerenciá-la.

Crie uma equipe de fusões e aquisições (ou certifique-se de que sua equipe existente esteja à altura do trabalho)

Uma das etapas finais na construção de uma estratégia é formar uma equipe que possa apoiá-la melhor. Uma equipe de M&A pode apoiar melhor uma aquisição quando uma estratégia de aquisição bem definida a sustenta. Isso define o nível de atividade e conhecimento necessário para construir e selecionar um pipeline de oportunidades durante o gerenciamento do pipeline, conduzindo a devida diligência de fusões e aquisições, negociando e fechando negócios e executando a integração pós-fusão.

Muitas organizações determinam o tamanho de suas equipes de fusões e aquisições com base nos requisitos de due diligence (possivelmente o processo que exige mais pessoas ao longo do ciclo de vida do negócio). No entanto, escolher o tamanho de uma equipe de M&A com base nisso pode resultar em uma equipe muito focada nos detalhes ou sem consciência comercial e estratégica (capacidades essenciais para uma estratégia de aquisição).

Embora seja de vital importância, a devida diligência é apenas parte do ciclo de vida do negócio. Se uma equipe de fusões e aquisições não tiver as habilidades e o conhecimento para selecionar alvos de forma eficaz de acordo com uma estratégia de aquisição, ela poderá começar rapidamente a conduzir a devida diligência em um alvo inadequado.

Suponha que uma organização considere cuidadosamente sua estratégia de aquisição e os recursos humanos disponíveis. Nesse caso, pode perceber que requer uma equipe maior de fusões e aquisições (e talvez, expertise dedicada) para gerenciar o número e a complexidade dos negócios planejados.

Por outro lado, uma organização pode visar menos aquisições simples e concluir que sua equipe atual de fusões e aquisições é adequada ao propósito. Em última análise, uma organização deve ter uma visão abrangente ao considerar as habilidades e conhecimentos de M&A disponíveis agora e quais podem ser seus requisitos futuros.

Com uma estratégia de M&A bem definida e uma equipe de M&A adequada a bordo, uma organização pode voltar sua atenção para a construção de um pipeline de possíveis alvos de aquisição e triá-los para melhor adequação à estratégia de aquisição.

Parte 2: Construindo um Pipeline de Aquisição

Identificar o alvo de aquisição certo é sem dúvida o componente mais fundamental de uma campanha de M&A bem-sucedida. Uma rápida pesquisa on-line por “M&A fracassada” revelará uma miríade de estudos de caso descrevendo onde as coisas deram errado.

Nesta seção: Atratividade do mercado Ampliar a pesquisa Aprovação do estágio-portão Adaptabilidade Aceitação das pessoas

Embora os fatores de falha às vezes sejam imprevisíveis, muitas vezes acontece que M&A dá errado devido à má preparação nos estágios iniciais. Virar de cabeça para baixo a má preparação, adotando uma abordagem repetível e sistemática para M&A pode aumentar significativamente a eficácia de uma campanha de M&A e ser extremamente valioso quando se trata de identificar alvos de aquisição adequados.

Ao pesquisar alvos e construir um pipeline de M&A, é importante ter vários pontos em mente:

• Estratégia (veja a parte 1 deste guia)
• Atratividade do mercado
• Amplie a Pesquisa
• Aprovação Stage-Gate
• Adaptabilidade
• Compra de pessoas

Atratividade do mercado

Depois que uma organização define sua estratégia geral (e de suporte) de M&A, ela pode começar a identificar o(s) setor(es) de mercado certo(s) para se concentrar.

Uma abordagem voltada para o mercado ajuda a selecionar mercados-alvo que sejam estáveis, crescentes, atraentes para os consumidores e com maior probabilidade de entregar o ROI esperado do negócio ou o crescimento de receita desejado. O potencial e o desenvolvimento futuro do mercado também devem ser considerados – caso contrário, as empresas podem correr o risco de adquirir um alvo em um mercado em declínio ou prestes a se tornar obsoleto.

Ao identificar os mercados certos, há um elemento de cruzamento com o processo de definição de uma estratégia de M&A. Por exemplo, perguntas como “em que regiões queremos operar?” e “estamos preparados para entrar em mercados significativamente diferentes?” ajudará a formular muitos critérios orientados pelo mercado.

Em última análise, a definição de vários critérios de mercado ajudará na avaliação dos mercados em relação à lógica estratégica que sustenta a campanha de M&A – e, portanto, ajudará na identificação de alvos de aquisição adequados.

Uma vez que esses critérios tenham sido estabelecidos (com o entendimento de que os critérios podem mudar com o tempo), as organizações podem iniciar um processo de pesquisa mais profundo – a ideia é que os critérios de mercado serão refinados à medida que mais informações sobre o(s) mercado(s) forem estabelecidas.

Amplie a Pesquisa

Embora o objetivo final de uma campanha de M&A possa ser a aquisição de apenas um alvo, é duvidoso que perseguir um alvo de cada vez seja suficiente para resultar em um negócio fechado.

Adotar tal abordagem é arriscado e pode deixar uma organização paralisada na linha de partida se as coisas não correrem conforme o planejado. Por exemplo, tempo e esforço significativos podem ser investidos apenas para que um único alvo saia das negociações, para que um concorrente apareça e supere uma oferta, para que o processo de due diligence revele descobertas adversas ou para termos de negócios que eventualmente acabem desagradável.

Algumas estimativas sugerem que até 100 alvos potenciais podem precisar de triagem por equipes de M&A para levar ao fechamento de apenas um negócio.

Trabalhando com essa estimativa, uma maneira de abordar a construção de um pipeline de aquisição é vê-lo como um funil. Haverá muitos alvos no topo do funil.

Ainda assim, à medida que o processo de triagem avança, as empresas eliminam algumas devido à falta de adequação à estratégia de M&A (lembre-se de que isso apóia a estratégia corporativa geral). A triagem de alvos (eliminação ou avanço) é melhor gerenciada pela adoção de um processo de aprovação Stage-Gate bem definido.

Dado o volume em jogo para organizações maiores, é uma área em que o software de M&A pode ser benéfico.

Aprovação Stage-Gate

Qualquer organização que persegue uma campanha de M&A deve adotar um processo de aprovação stage-gate bem definido para apoiar uma tomada de decisão eficaz. No entanto, muitas organizações têm processos stage-gate mal gerenciados (ou nenhum), levando à perda de oportunidades com metas potencialmente adequadas ou à perda de metas mais tarde no processo devido à incapacidade de tomar decisões oportunas.

Um processo de aprovação stage-gate que funcione bem é uma abordagem de três níveis:

• Aprovação da estratégia
• Aprovação da negociação
• Vai/não vai

Aprovação da Estratégia

O processo de aprovação da estratégia deve envolver uma avaliação das metas de uma perspectiva “de fora para dentro” para ajudar a estabelecer se uma meta pode contribuir para a estratégia geral. Este processo deve reafirmar e alinhar-se com as considerações estratégicas de alto nível feitas no início da campanha de M&A. As empresas também devem supervisionar como as equipes abordam a devida diligência e a compatibilidade do alvo de uma perspectiva de integração.

Aprovação da Negociação

A aprovação da negociação deve se concentrar na avaliação de um número seleto de alvos. Suponha que as avaliações sejam derivadas com base em informações publicamente disponíveis. Nesse caso, é muito mais provável que sejam indicativos (e sujeitos a mais refinamento posteriormente no processo) do que se a devida diligência preliminar e as discussões de gerenciamento tiverem começado.

O resultado de um exercício preliminar de due diligence de M&A (se realizado) deve ser para reafirmar as decisões tomadas no estágio de aprovação da estratégia (ou seja, o alvo é adequado e deve ser perseguido), para auxiliar nas decisões de preços e para identificar melhor problemas de integração desafiadores.

Como parte de uma lista de verificação inicial de integração pós-fusão , deve-se pensar nas operações de um alvo, como elas alinham/complementam as funções existentes da organização adquirente, quais sinergias estão disponíveis (custo ou receita) e a magnitude do projeto de integração.

Go/No Go

Se um alvo é um “vá ou não” dependerá, em última análise, dos principais tomadores de decisão dentro de uma organização. Aqui, o processo stage-gate deve se basear nas perguntas e respostas abordadas nos dois estágios anteriores, em vez de introduzir uma miríade de novos critérios e perguntas de aquisição – o que poderia turvar as águas.

Os principais tomadores de decisão verão um alvo de um ponto de vista mais objetivo, porque não estarão sujeitos aos detalhes mais sutis do processo de triagem do estágio anterior. Novos olhos oferecem uma vantagem imparcial – decisões baseadas apenas em se um alvo apoiaria a estratégia corporativa geral, além de abordar questões de alto nível, como conveniência (“quais sinergias estão em oferta?”), viabilidade (“o negócio pode ser fechado?”), validade (comparando a avaliação com o desempenho futuro esperado) e sinergias antecipadas (“isso parece razoável?”).

Adaptabilidade

Muitos negócios têm baixo desempenho (ou resultam em fracasso total) porque as empresas adotam uma abordagem de tamanho único para fusões e aquisições. Os líderes que conduzem o pipeline de aquisição devem entender a natureza do alvo considerado e como aqueles que trabalham no negócio podem ter que se adaptar para garantir o sucesso.

Por exemplo, algumas metas podem oferecer sinergias de custo realizáveis ​​no curto prazo, enquanto outras podem fornecer sinergias de receita a longo prazo. Em qualquer um dos cenários, a abordagem da integração provavelmente será diferente.

Portanto, dependendo dos recursos humanos que uma organização tem à sua disposição – e do grau de adaptabilidade – alguns alvos podem ter que ser “mortos” (eliminados do pipeline) porque estão fora da experiência e capacidade de integração de uma organização com sucesso.

Em alguns casos, uma organização pode ser capaz de se adaptar de sua abordagem tradicional para facilitar a integração bem-sucedida de um alvo.

Uma abordagem possível para estabelecer a adaptabilidade é por meio da análise de lacunas – ou seja, onde uma organização compara sua capacidade real de desempenho com a capacidade necessária de desempenho.

Onde as lacunas são extremas ou não podem ser superadas, as empresas podem eliminar os alvos durante o processo de gerenciamento do pipeline de fusões e aquisições . Crucialmente, considerações dessa natureza (e análise de lacunas, se realizada) devem ser um forte foco da equipe de negócios à medida que um pipeline de aquisição está sendo construído – não pós-negócio, quando é tarde demais para perceber que há falta de experiência ou recursos.

Envolvimento de pessoas

Para que um acordo seja bem-sucedido, as pessoas precisam comprar em toda a organização. Os adquirentes devem garantir que haja suporte universal para um alvo. Uma maneira de abordar a adesão das pessoas é confirmar que todas as partes interessadas no processo de negociação estão envolvidas desde o início da construção do pipeline.

A colaboração pode ser possível utilizando um documento Excel compartilhado ou software de gerenciamento de negócios , onde todas as partes interessadas podem acessar informações e fazer julgamentos sobre o pipeline em tempo real.

Uma vez que o pipeline tenha sido reduzido a apenas um pequeno número de alvos, os analistas devem preparar uma apresentação de caso de negócios para cada alvo.

Uma apresentação de caso de negócios deve ajudar a esclarecer o processo de negócio de ponta a ponta e garantir que a lógica estratégica do negócio informe os processos de devida diligência e integração. Por outro lado, uma apresentação de caso de negócios pode eliminar um alvo do pipeline.

Se isso acontecer, uma apresentação de caso de negócios não deve ser vista como um exercício fracassado, pois ajudou a sinalizar o mau negócio antes que seja tarde demais e evitou que custos e recursos fossem dedicados a uma meta inadequada.

Parte 3: Gerenciando um Pipeline de Aquisição

A natureza da negociação está mudando. Para muitas organizações, os dias de fechar apenas 1 ou 2 negócios a cada poucos anos, mancando até a linha de chegada, acabaram.

Hoje, as notícias de fusões e aquisições estão repletas de histórias de organizações com contagens de negócios de dois dígitos. Juntas, a Alphabet, controladora do Google, e a Microsoft fecharam dez aquisições até agora em 2022 (no ano passado, a contagem total de negócios foi de 5 e 15 para Alphabet e Microsoft, respectivamente).

Se as iniciativas de corporate venturing forem adicionadas ao mix (em vez de apenas aquisições definitivas), os números relativos a negócios fechados são ainda mais profundos.

Nesta seção: Como abordar o gerenciamento de pipeline de fusões e aquisições O processo de pipeline Considere uma abordagem digitalizada Capacidade de negociação e outros fatores importantes de sucesso

Qualquer organização que pretenda fechar um número significativo de negócios em um ano provavelmente executará vários processos de negócios em paralelo. Trabalhando com base na estimativa frequentemente citada de que é necessário selecionar 100 alvos para fechar um negócio, algumas organizações podem estar executando mais de 1.000 alvos por meio de seu pipeline de M&A a cada ano.

Como abordar o gerenciamento de pipeline de fusões e aquisições

Gerenciar um pipeline de aquisições condizente com as características atuais de fusões e aquisições está se tornando cada vez mais um ato de malabarismo de velocidade – também exigindo gerenciamento de informações confidenciais e pensamento estratégico demonstrável.

Uma abordagem sistemática e repetível é a chave para manter um fluxo consistente de negócios de M&A de alto volume e um gerenciamento eficaz do pipeline.

Dedicar tempo para estruturar esse processo permitirá decisões mais informadas e oportunas e, em última análise, fornecerá uma chance maior para as empresas buscarem os alvos mais valiosos desde o início do processo de aquisição.

O fluxo de trabalho principal de um processo de gerenciamento de pipeline eficiente deve incluir os seguintes estágios:

• Estágio Um – Definir a estratégia de aquisição (consulte a Parte 1 – Definindo uma Estratégia de Aquisição )
• Estágio Dois – Identificar os alvos (consulte a Parte 2 – Construindo um Pipeline de Aquisição )
• Estágio três – alvos de tela
• Estágio Quatro – Due Diligence inicial

Cada estágio no pipeline deve exigir que critérios diretos de entrada e saída sejam atendidos antes que as empresas possam avançar uma meta para o próximo estágio do pipeline ou antes que uma meta seja eliminada do pipeline.

O processo de canalização

Vale a pena notar mais uma vez que o processo de pipeline não começa com a identificação de alvos, mas sim com a definição de uma estratégia de aquisição (ou estratégia de investimento se estivermos falando de empreendimentos corporativos).

Ao avançar do estágio um para o estágio dois, é vital revisitar algumas perguntas feitas na seção 1:

1. O alvo apoiaria a estratégia de aquisição?
2. Que riscos o alvo introduziria no atual modelo de negócios?
3. Que grau de adaptabilidade (pessoas, processos, etc.) seria necessário para integrar a meta às operações existentes?

Sem responder a essas perguntas, existe o risco de que os critérios iniciais de triagem do alvo sejam vagos ou desconectados da estratégia de aquisição. O cerne da questão aqui é que aqueles que elaboram uma lista de alvos devem ser capazes de explicar facilmente a lógica do negócio e o ajuste estratégico que um alvo oferece. Se isso for impossível, um alvo não deve avançar para o estágio três.

Se as equipes de negócios puderem responder à questão conceitual de se um alvo pode fornecer um ajuste estratégico com um “sim” afirmativo, o alvo pode avançar para o estágio três.

Aqui, o objetivo é reunir e analisar informações mais detalhadas para apoiar a decisão sobre se uma meta deve ou não avançar para o estágio quatro – due diligence inicial de M&A .

As informações analisadas no estágio três provavelmente incluirão documentos disponíveis em domínio público: demonstrações financeiras resumidas, relatórios anuais, press releases, catálogos de produtos/serviços, etc.

Nesse estágio, as equipes de negociação podem realizar uma avaliação indicativa ou “baseada” – provavelmente com base em informações financeiras abreviadas comparadas com dados comparáveis ​​da empresa (e, portanto, sujeitas a muitas iterações à medida que mais informações sobre o alvo são obtidas).

Ao mesmo tempo, as equipes de negociação devem realizar uma avaliação mais detalhada das sinergias potenciais oferecidas. Uma palavra de cautela, no entanto: se as sinergias forem incluídas na avaliação de um alvo, elas devem ser tratadas com cuidado para evitar superfaturamento (consulte Maior que a soma: estimando sinergias em fusões e aquisições ).

Se um alvo ainda parece oferecer um bom ajuste no final do estágio três, ele pode progredir para o estágio quatro – a fase inicial de devida diligência.

Esta etapa visa rastrear um alvo com mais detalhes – normalmente usando informações não disponíveis em domínio público (portanto, exigindo uma abordagem inicial a um alvo e um NDA assinado pela organização adquirente).

Provavelmente, um alvo não estará aberto para entrar em discussões sobre uma venda potencial – nesse caso, isso elimina completamente um alvo do pipeline.

Quando um alvo está aberto a discussões, as equipes de negócios podem usar uma lista de verificação inicial de due diligence, essencialmente um precursor de um exercício detalhado de due diligence e fornece informações essenciais para a organização adquirente.

Um questionário alvo inicial permite um mergulho mais profundo nas finanças e operações de um alvo. Deve ajudar a estabelecer se as equipes de negociação devem progredir para um estágio mais formal do processo de negociação (a emissão de uma carta de intenção/planilha de condições e due diligence detalhada).

Considere uma abordagem digitalizada

Nos estágios três e quatro do processo de gerenciamento do pipeline de fusões e aquisições, uma grande quantidade de informações circulará entre a equipe de negócios. Embora talvez óbvio, é imperativo considerar como os dados são gerenciados e armazenados.

A solução mais básica seria adotar uma pasta dedicada para cada alvo e cada estágio. Uma solução um pouco mais avançada permitiria o compartilhamento de determinados documentos com indivíduos dentro/fora da organização (isso provavelmente abrangeria uma solução de nuvem básica, como Dropbox ou Google Drive, etc.). Uma solução completa de gerenciamento de negócios geralmente também inclui recursos de VDR.

É essencial entender as limitações de segurança da solução selecionada (especialmente se os alvos tiverem fornecido informações confidenciais) e a facilidade com que as equipes de negócios podem colaborar em um negócio. Esse requisito torna-se cada vez mais relevante à medida que o volume de vendas aumenta.

Para organizações que encontraram o caos de usar várias ferramentas para executar o processo de pipeline (pense em vários documentos do Excel, Word e PowerPoint), uma abordagem digitalizada por meio da adoção de software de gerenciamento de negócios pode ser considerada (consulte Como a Philips utiliza um manual digitalizado para M&A ).

A adoção de uma solução de software de M&A para gerenciamento de pipeline significa que os direitos de acesso podem ser atribuídos a usuários individuais. A capacidade de conceder acesso específico e controlar o que pode ser acessado é um recurso poderoso que é impossível com soluções básicas baseadas em planilhas caseiras.

Além disso, uma solução específica para fusões e aquisições fornece colaboração incomparável para os alvos de triagem e funcionalidade de análise e relatório de fusões e aquisições em tempo real.

Capacidade de negociação e outros fatores-chave de sucesso

Independentemente do tamanho, o processo de triagem de destino pode exigir tempo e esforço significativos. Portanto, é essencial introduzir uma estrutura adicional no processo de pipeline de ponta a ponta.

À medida que os alvos são selecionados e avançados ao longo do pipeline, as organizações frequentemente enfatizam os detalhes minuciosos das métricas financeiras e de avaliação. No entanto, a história nos mostra que as falhas de aquisição são muitas vezes atribuídas ao fato de evitar os principais fatores de sucesso contra os quais uma análise sem fim da planilha pode garantir; esses fatores incluem cultura, liderança, gerenciamento e adequação estratégica geral.

O alinhamento cultural é fundamental — deve ser considerado no início do processo de triagem e continuamente reavaliado à medida que o alvo avança no pipeline. Uma avaliação da cultura deve ser objetiva e abrangente – apenas “se dar bem” durante as discussões iniciais com um alvo não pode ser considerado um bom ajuste cultural.

Para proteger contra a negligência dos principais fatores de sucesso, é sensato que vários indivíduos dentro de uma organização façam uma triagem de alvos; diferentes experiências e origens podem ajudar a fornecer uma avaliação abrangente de um alvo, em vez de um julgamento com foco restrito.

Além disso, como parte do processo de triagem, o modelo operacional futuro deve ser considerado – ou seja, quais mudanças seriam necessárias após o acordo e com que facilidade a mudança seria implementada durante as etapas de integração pós-fusão ? Levar em consideração essas considerações à medida que o processo de triagem avança deve ajudar a validar quaisquer suposições de uma meta feitas anteriormente no processo de pipeline e promover uma avaliação mais holística.

Finalmente, onde a triagem de alvos é realizada em alto volume, as empresas devem considerar a “capacidade de negociação”, ou seja, quantos alvos a empresa pode rastrear realisticamente e quantos negócios podem ser fechados em paralelo ou ao longo de um ano?

As equipes de negócios devem abordar o gerenciamento de pipeline de maneira sistemática e repetível. Seguir uma abordagem mínima de quatro estágios permitirá que uma organização selecione os alvos de forma consistente e avance um número mais substancial através do pipeline de aquisição, ao mesmo tempo em que elimina aqueles que não provam ser um bom ajuste.Elaborado por Midaxo Communications Team.. leia mais em Midaxo 19/10/2022