Como as empresas adquirentes podem aumentar a chance de sucesso em um negócio de M&A em termos de agregação de valor a longo prazo? Com tantos negócios acontecendo, é hora de fazer um balanço.

Nos últimos anos, houve uma grande quantidade de atividades de fusões e aquisições nos setores de gestão de fortunas e bancos privados em todo o mundo. Recentemente, por exemplo, o Barclays vendeu seu banco privado de Hong Kong e Cingapura para a OCBC; O Societe Generale vendeu seu banco privado na Ásia para o DBS, listado em Cingapura, enquanto na Europa, o Royal Bank of Canada vendeu seu banco privado suíço para o Banque SYZ. O Banque Havilland, com sede em Luxemburgo, comprou o Banque Pasch da Suíça; no ano passado, o Union Banque Privee, banco com sede em Genebra, comprou do Coutts negócios bancários privados na Ásia e em Zurique. Alguns desses casamentos e divórcios são motivados pelo desejo de economias de escala em uma indústria cada vez mais cara e sujeita a regras, e alguns são causados ​​pelo desejo de consolidar centros de reservas,

Negócios de fusões e aquisições podem dar errado e há risco de casamentos infelizes ou arrependimento em uma separação; alguns clientes podem ficar insatisfeitos com um negócio e mudar de banco; RMs talentosos que acham seus novos mestres não tão agradáveis ​​podem se levantar e ir embora. O mundo das aquisições corporativas está atento à afirmação de que muitos negócios destroem, em vez de agregar, valor para o acionista no médio prazo.

Então, o que contribui para um negócio confiável e bem-sucedido? Neste artigo, Jacqueline Teoh e Amar Bisht, da Orbium, consultoria de tecnologia e negócios, examinam o terreno e fornecem algumas respostas. Os autores trabalharam em todo o mundo, então suas opiniões devem ressoar com leitores na Europa, América do Norte, Ásia e em outros lugares. Os editores desta publicação têm o prazer de compartilhar essas ideias e convidar os leitores a responder.

A consolidação no private banking recentemente levou vários players a reduzir drasticamente as operações e, em alguns casos, a sair completamente do setor. Essa consolidação, por sua vez, ofereceu oportunidades para os participantes restantes fortalecerem suas posições e aumentarem seus ativos sob gestão por meio de acordos de fusões e aquisições. Crescer AuM organicamente está se tornando cada vez mais desafiador, pois a prática tradicional de contratar banqueiros privados experientes de concorrentes diminui significativamente. Isso se deve principalmente à relutância dos banqueiros privados em mover empresas, devido às crescentes barreiras regulatórias e de conformidade para levar seus clientes com eles. Neste “novo normal”, as aquisições estão se tornando cada vez mais a opção preferida para aumentar o AuM.

Identificamos três fatores principais que adquirentes bem-sucedidos têm em comum ao realizar transações de M&A em private banking. Também identificamos áreas de atenção para futuros adquirentes para garantir que o valor total seja extraído de negócios cada vez mais complexos, que geralmente abrangem várias jurisdições. Vários estudos da indústria mostraram que nem todos estão obtendo os benefícios pretendidos dos acordos de M&A.

Com base em nossa experiência na Ásia e na Europa, observamos que os três fatores a seguir são comuns em transações de M&A bem-sucedidas:

Três fatores a seguir são comuns em transações de M&A bem-sucedidas

(1) Foco no cliente

Ao executar um projeto de integração, mesmo ao lidar com sistemas, processos e pessoas de TI, os bancos devem colocar os clientes em primeiro lugar. As fusões são conhecidas por aumentar o risco de que os clientes saiam do relacionamento bancário ou reduzam sua participação na carteira. Por meio de nossos compromissos, vimos os melhores integradores adotarem uma mentalidade centrada no cliente desde o início. A barra é muito alta para a retenção de clientes e os modelos de negócios geralmente incluem incentivos significativos para garantir altas taxas de retenção de clientes.

Entre as medidas tomadas para aumentar a retenção de clientes estão as primeiras reuniões com clientes de primeira linha pela alta administração para mostrar comprometimento, comunicação proativa e os pontos fortes da empresa adquirente. Em cada estágio do processo de integração, os bancos devem garantir que a experiência do cliente seja cuidadosamente nutrida. Exemplos desse incentivo incluem a transferência contínua de contas e até mesmo o abandono de processos de suporte herdados para aprimorar a experiência geral do cliente. Exemplos recentes incluem a configuração de um call center dedicado para ajudar os clientes a iniciar suas contas de e-banking durante o processo de migração. Outra ilustração do foco no cliente é a criação de pacotes de boas-vindas personalizados para o “primeiro dia” para clientes em transição, a fim de garantir uma experiência positiva do cliente.

(2) Liderança

Construir uma equipe de integração sólida com um líder motivado é fundamental para o sucesso do projeto. A integração é muitas vezes vista como um acelerador de carreira e pode ser atraente para indivíduos talentosos que procuram subir dentro da organização. Embora encontrar a pessoa certa para liderar tais projetos de missão crítica possa ser um desafio, se feito com sucesso, pode ser uma virada de jogo. O candidato ideal deve ser capaz de liderar equipes em várias funções em ambas as organizações para gerenciar um projeto de integração altamente visível, complexo e de tempo crítico.

Espera-se que os líderes de integração tomem decisões rápidas, incluindo identificar e reter os melhores talentos do banco adquirido, a fim de reduzir a incerteza. A falta de clareza sobre como a futura organização será composta é frequentemente citada como a razão pela qual os melhores talentos saem de um banco no meio da integração. As falhas de retenção podem ter consequências terríveis, como um participante do setor aprendeu quando falhou em reter um CIO de renome que não via uma posição na futura organização.

Apesar dos desafios, se uma equipe e um líder forem bem-sucedidos, geralmente estarão bem posicionados para repetir o exercício e desenvolver sua experiência de integração. Essa prática foi observada, pois vários bancos se tornaram adquirentes recorrentes. Fazer aquisições periódicas está ajudando esses líderes a desenvolver as melhores práticas e executar negócios repetidos com mais rapidez e resultados muito melhores. Os adquirentes repetidos são capazes de alavancar um sistema de aprendizado interno para seus líderes e convertê-lo em um grande fator de diferenciação quando se trata de executar negócios de M&A com sucesso.

(3) Cultura

No final das contas, os acordos de M&A são a adoção e integração bem-sucedida de duas culturas empresariais. Construir uma cultura uniforme e reforçar os valores, crenças e comportamentos que determinam como as pessoas fazem as coisas em uma organização pode facilitar o processo de integração e ajudar a agregar valor a longo prazo. Muitas vezes a cultura de uma organização pode ser definida em dois aspectos. Em primeiro lugar, existe o aspecto visível, que é demonstrado pela forma como os funcionários interagem uns com os outros.

Depois, há a verdadeira essência da cultura que é evidenciada pelas práticas de gestão e como os bancos fazem as coisas. Para uma integração bem-sucedida, o adquirente deve entender rapidamente a cultura do banco-alvo, diagnosticar as diferenças que importam e começar a moldá-la desde a fase de planejamento da integração. O diagnóstico usando uma variedade de ferramentas pode ajudar a identificar e medir as diferenças entre pessoas, unidades, regiões geográficas e funções. Eles também podem ajudar o adquirente a determinar quais lacunas precisam ser fechadas. Por exemplo, um banco com reputação de tomada de decisão rápida e uma atitude positiva apresentou essa abordagem desde o estágio de planejamento da integração, por meio de interações e comunicação.

Os líderes do fluxo de trabalho reforçaram esse comportamento em suas interações com o banco-alvo e enfrentaram as diferenças de frente para acelerar o processo de integração cultural.

Também houve alguns casos de integrações menos bem-sucedidas devido ao foco insuficiente nos aspectos regulatórios e na governança do negócio, o que, por sua vez, levou a custos excessivos significativos e, muitas vezes, a impactos na reputação. As áreas de foco para futuros compradores são as seguintes:

Estrutura regulatória multijurisdicional complexa

Recentemente, houve uma enxurrada de acordos multijurisdicionais impulsionados pela necessidade de aumentar o escopo geográfico para novos mercados e segmentos de clientes. Essas aquisições colocam os bancos privados adquirentes bem no meio de estruturas regulatórias desafiadoras, muitas vezes sem um conhecimento profundo das práticas desses mercados. A capacidade de implementar rapidamente uma estrutura de conformidade que atenda aos requisitos regulamentares de todas as jurisdições locais, ao mesmo tempo em que adere às diretrizes internacionais, é uma obrigação. Há uma tendência a subestimar o esforço e os custos envolvidos no rápido desenvolvimento e adoção de uma estrutura de conformidade totalmente integrada à visão de risco do banco e alinhada com os requisitos regulatórios locais.

Governança

Embora as leis e regulamentos de confidencialidade bancária possam representar complicações potenciais para a due diligência, os bancos devem se esforçar para comparar a estrutura de risco regulatório de um alvo com suas próprias práticas e as melhores práticas do setor. Após a fusão ou aquisição, um banco deve demonstrar sua capacidade de manter uma governança adequada, supervisão da administração, controle interno e sistemas de gerenciamento de risco. Isso deve ser realizado rapidamente para monitorar e limitar a exposição ao risco no início das operações de negócios fundidos.

Melhoria contínua

Finalmente, e mais importante, os bancos também devem encarar as aquisições como uma oportunidade para reorganizar e otimizar seus modelos e processos operacionais. Uma integração é um exercício assustador e os bancos geralmente adotam o que parece ser a opção mais fácil de introduzir soluções manuais para facilitar o processo de integração. Com o tempo, os processos manuais tornam-se parte dos procedimentos operacionais padrão e expõem o banco a riscos regulatórios.

Os bancos também tendem a descartar os processos do banco adquirido, muitas vezes perdendo a oportunidade de abordar áreas de fraquezas identificadas dentro de sua própria organização. O processo de integração traz consigo a oportunidade natural de melhoria. Por exemplo, um banco privado adotou os processos de crédito do banco adquirido e também deu a responsabilidade geral pelo departamento resultante da fusão a um grande talento do banco adquirido.

As fusões e aquisições no private banking só aumentarão à medida que a corrida por escala se intensificar. Uma transação de fusões e aquisições mal executada destrói o valor do acionista e deixa o banco cauteloso em relação a novas aquisições. Em um setor altamente competitivo, não há segundos prêmios para transações de fusões e aquisições mal executadas… leia mais em WealthBriefing 17/06/2016