Através de insights sobre os pontos fortes e fracos fundamentais dos contratos de exclusividade extraídos do caso GM-Fisher Body, este artigo analisa duas decisões de limites firmes tomadas pela IBM. Primeiro, a decisão da IBM de vender o ThinkPad para a Lenovo, que desintegrou verticalmente a IBM do hardware. A segunda foi a aquisição da RedHat pela IBM, que integrou verticalmente a IBM à computação em nuvem híbrida de código aberto.

A venda do ThinkPad para a Lenovo, embora seja uma grande aposta, foi um momento crucial na história da IBM, pois marcou sua saída do hardware. Antes de sua desintegração vertical, a IBM controlava todos os aspectos do processo de desenvolvimento de PCs, que provou ser excepcionalmente bem-sucedido em meados da década de 1990 (IBM). No entanto, após a virada do século, a IBM ficou estagnada. Uma combinação de produtos malsucedidos, falta de inovação e concorrência crescente levou o ThinkPad a ficar rapidamente para trás.

Além disso, empresas como Comcast e Dell tomaram medidas para reduzir seus custos de transação, como terceirizar a fabricação para fabricantes chineses e taiwaneses de PCs, fechando rapidamente a lacuna sobre a IBM (a IBM tinha quase 40% de todos os seus trabalhadores na China com a venda do ThinkPad (Lohr)). Com o tempo, tornou-se menos sobre mão de obra barata e mais sobre marketing e gestão, em que Comcast e Dell tinham uma vantagem aparente (Lohr). O ThinkPad tornou-se oficialmente não lucrativo em 2001, e após três anos de perdas contínuas, a IBM vendeu o ThinkPad para a Lenovo (InformationWeek).

A venda do ThinkPad foi baseada no entendimento de que a indústria de computadores pessoais não era um mercado de sucesso para a IBM, e quanto mais tempo eles ficavam, mais sangravam. Estava saturado demais, com empresas constantemente subcotando umas às outras e, consequentemente, com margens rasas. Portanto, fazia sentido para a IBM entrar em um mercado mais otimista financeiramente, como software e TI. E assim, ao vender o ThinkPad para a Lenovo, a IBM poderia transformar seu excedente em produtos promissores, em vez de continuar a ser superada na indústria de PCs por seus concorrentes. Além disso, a saída da indústria de PCs permitiu que a IBM se concentrasse inteiramente no fornecimento de software para empresas, novamente, o mercado muito mais lucrativo. No geral, a IBM teve que redefinir seu modelo de negócios se quisesse sobreviver, de um focado em hardware para outro focado em software.

Continuando, a IBM vendeu especificamente para a Lenovo, não para empresas de private equity, como o Texas Pacific Group, por causa da oportunidade de entrar nos mercados globais. Ao estabelecer relacionamentos com a Lenovo, a IBM se posicionou estrategicamente para aproveitar a reputação e as conexões previamente estabelecidas da Lenovo na China, como a Academia Chinesa de Ciências. Um acordo com a Lenovo proporcionou novas oportunidades em uma economia promissora e em crescimento e promoveu uma entrada mais suave em um mercado externo.

A IBM não optou por entrar em um contrato com a Lenovo, digamos um contrato de exclusividade que viu a Lenovo produzir ThinkPads, que foram enviados de volta aos EUA para vendas e distribuição porque a IBM já estava lutando para encontrar seu pé no mercado de PCs. Salvo uma revisão completa, a IBM provavelmente nunca mais veria sucesso no mercado de PCs. Como mencionado anteriormente, a competição era muito acirrada, tendo que competir contra gigantes como a Dell.

Além disso, os custos de transação da celebração de um contrato de fabricação com a Lenovo, uma empresa estrangeira, são incrivelmente altos, como mostrado no caso GM-Fisher.

Para citar alguns:

  • Diferenças culturais gritantes
  • Diferenças de fuso horário
  • Diferentes localizações de sedes (Um problema significativo no caso GM-Fisher.) Embora não sejam custos monetários simples, o tempo, o esforço e o dinheiro que a IBM inevitavelmente gastará nesses problemas não devem ser ignorados. Finalmente, humanos e contratos não podem prever o futuro, então sempre haverá a possibilidade de comportamento oportunista da Lenovo. O mais provável deles foi demonstrado através do Caso GM-Fisher: um aumento repentino da demanda. Se houvesse um aumento repentino na demanda por ThinkPads, a Lenovo poderia aproveitar um contrato exclusivo para “segurar” a IBM por preços adicionais, levando a ineficiências, tanto “downstream” quanto “upstream”.

Um raciocínio semelhante pode ser usado para explicar a aquisição pela IBM da RedHat, uma empresa de software que monta componentes de código aberto para Linux (Linux).

Após vender o ThinkPad para a Lenovo, a IBM se concentrou inteiramente na pesquisa e desenvolvimento de software centrado nos negócios, que mais tarde se tornou computação em nuvem. A IBM buscou desenvolver computação em nuvem especializada, usando nuvens públicas e privadas para obter o “melhor dos dois mundos”: computação em nuvem híbrida (TEKsystems). A IBM acreditava que havia um mercado sem precedentes, com seu CEO, Arvind Krishna, dizendo: “A IBM está focada na oportunidade de nuvem híbrida de US$ 1 trilhão” (IBM). No entanto, a IBM rapidamente ficou para trás na computação em nuvem, ofuscada por gigantes da tecnologia como AWS e Microsoft.

A IBM adquiriu muitas empresas para competir com a AWS e a Microsoft, mas sem dúvida a mais impactante e essencial foi a RedHat. Ao integrar uma empresa de código aberto Linux altamente experiente, a IBM poderia oferecer uma “abordagem aberta” para a nuvem, apresentando “segurança e portabilidade sem precedentes em várias nuvens” (RedHat).

Em suma, a nuvem híbrida da IBM se tornaria muito mais eficaz para as empresas ao incorporar o código aberto, uma tarefa que apenas uma empresa como a RedHat poderia realizar com eficiência. Além disso, no esforço de criação de TI, a IBM queria garantir que houvesse um fornecimento constante de dados Linuxs, que a RedHat oferecia. Mais importante ainda, a IBM comprou mais do que apenas o produto da RedHat; eles compraram os cérebros da RedHat. O Linux tinha capital humano específico que a IBM precisava para melhorar seus serviços de computação em nuvem híbrida. Em vez de passar pelo monótono processo de triagem e entrevista de potenciais programadores, por que não ir direto à fonte? A RedHat tinha programadores competentes que podiam criar ferramentas altamente especializadas, ferramentas que a IBM precisava desesperadamente. E assim, a IBM comprou a RedHat, em parte para que eles pudessem acessar esses programadores.

É por isso que também a IBM não poderia ter parcialmente integrado e celebrado um contrato com a RedHat. A IBM precisava da experiência e do conhecimento dos programadores RedHat em tecnologia de código aberto Linux, e seria difícil extrair isso de um contrato com sucesso.

O problema do “atraso” volta à tona, desta vez na forma de possíveis “problemas de qualidade”. Isso poderia ser o envio da RedHat para programadores inexperientes ou de baixo desempenho em um esforço para manter seus melhores desempenhos, o que seria prejudicial para a IBM. Outra possibilidade, que o caso GM-Fisher espelhou, é se a nuvem híbrida da IBM decolasse repentinamente. Como resultado, isso levaria a demanda da IBM pela consultoria da RedHat a disparar, o que abre portas para o “comportamento oportunista” da RedHat. De qualquer forma, uma solução simples seria integrar verticalmente, o que a IBM optou por fazer.

Para concluir, a desintegração vertical da IBM do ThinkPad, e do hardware como um todo, foi um movimento estratégico para transferir o excedente esgotado para um setor mais lucrativo. No caso da IBM, esse setor lucrativo era o software, especificamente o software voltado para negócios. Ao vender o ThinkPad para a Lenovo, a IBM poderia se concentrar inteiramente na pesquisa, desenvolvimento e integração de seu software orientado a negócios, um mercado muito mais promissor que produz margens mais altas.

Da mesma forma, a aquisição da RedHat pela IBM visou estabelecer sua computação em nuvem híbrida entre gigantes como AWS e Microsoft. Já ficando para trás, a IBM procurou dar um salto gigante para a tecnologia de código aberto comprando a RedHat a um preço elevado. Além da tecnologia e do software, a IBM comprou os cérebros por trás da RedHat. Trabalhadores especializados que eram altamente competentes em Linux e poderiam contribuir ativamente para o desenvolvimento das nuvens híbridas da IBM. Em ambas as situações, uma integração parcial na forma de contratos não atingiria os objetivos da IBM.

A IBM teria que lidar com os altos custos de transação de um contato internacional, e o ThinkPad em um mercado ultrassaturado, o que só continuaria a sangria. Da mesma forma, a IBM não seria capaz de proteger os engenheiros de software da RedHat, especialistas em tecnologia de código aberto Linux, simplesmente por meio de um contrato. Assim, somente por meio de uma aquisição completa da RedHat a IBM pode empregar funcionários específicos necessários para empurrar sua nuvem híbrida para e além da AWS e da Microsoft..Escrito por Rocky Klopfenstein…. saiba mais em Rebellion Research 08/03/2024