Desde que resolveu concretizar seu projeto de expansão, em 2021, a Rede Mater Dei, de Minas Gerais, criou um mix de crescimento orgânico com aquisições. Ter evoluído em governança antes do início deste processo foi fundamental, informa o grupo de hospitais. Hoje, mais de 70% do capital social está nas mãos da família controladora, apesar da abertura de capital (IPO, na sigla em inglês) ter sido feita em 2021, quando o grupo levantou R$ 1,4 bilhão, se capitalizou e foi às compras.

Há 10 anos a empresa tem um conselho de administração com cinco membros independentes, que cuida da governança. Até agora, são cinco hospitais adquiridos em diferentes regiões do país e uma empresa de tecnologia, além da construção de um hospital de 370 leitos em Salvador, e mais duas inaugurações previstas para o ano que vem – em Nova Lima (MG), com 110 leitos, e outra em Belém do Pará, com 120 leitos. “Tínhamos governança madura, domínio da operação, certificações de qualidade e investimentos em pessoas. Além disso, nossa margem Ebtida – de 27,5% no último trimestre – sempre foi maior do que a média do setor, de 11%”, afirma o presidente, Henrique Salvador.

A empresa costuma manter as famílias fundadoras na gestão dos hospitais adquiridos. Foi assim na unidade Porto Dias, em Belém, onde Antônio Dias é o atual CEO e seu filho, diretor da região norte do Mater Dei. “Quando fomos para Uberlândia (MG), mantivemos o antigo CEO do Hospital Santa Genoveva, o José Humberto Afonso, no conselho. E desde que assumimos o Santa Clara, em Uberlândia, em setembro, estudamos a permanência do doutor Luís Alessandro, que era presidente, no conselho”, diz Salvador.

Com histórico de 14 aquisições em cinco anos e a 15ª que aguarda aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), o Grupo Fleury diz que o seu propósito maior com as compras é a geração de valor e não de retorno ao acionista.

A empresa, que se tornou um dos símbolos de consolidação e verticalização do setor de saúde, afirma que nos processos de fusões e aquisições (M&A, na sigla em inglês) em que esteve envolvida, o seu compromisso é o de preservação de aspectos culturais da companhia adquirida, de relacionamento com seus clientes, médicos e colaboradores e em manter o engajamento e o acolhimento de boas práticas.

A companhia diz ter uma equipe de integração que faz o mapeamento para manter colaboradores e base de clientes nas aquisições regionais. “Tomamos cuidados para manter o legado das marcas adquiridas, pois o ativo adquirido tem história.

Desde o início avaliamos a questão cultural e só adquirimos empresas com valores semelhantes aos nossos”, afirma Jeane Tsutsui, CEO do Grupo Fleury. Prova disso, é que na aquisição dos laboratórios Pretti e Bioclínico (os dois com mais de 40 anos de atuação), em Vitória (ES), o Fleury manteve todos os colaboradores e as famílias que venderam continuam na gestão dos negócios.

“Outro exemplo é o de profissionais de empresas adquiridas que escalam a carreira conosco”, observa Tsutsui. Ela cita o caso do diretor médico do Fleury no Rio de Janeiro, que veio da aquisição da Felippe Mattos, e o do responsável pela área de Relações Institucionais (RI) do Fleury, egresso da adquirida JS, laboratório de análises clínicas.

Apesar do histórico de mais de 40 aquisições de 2014 para cá, o maior desafio do grupo Hapvida Notre Dame Intermédica é manter o alto padrão de governança na fusão das duas empresas. O resultado deve aparecer em três a quatro anos, quando o processo deverá estar consolidado.

A operação terá que lidar com um contingente de 72 mil colaboradores, 8,9 milhões de beneficiários dos planos de saúde, 6,7 milhões nos odontológicos, 87 hospitais, 76 pronto-atendimentos (PA), 323 clínicas especializadas e 270 laboratórios de diagnósticos.

A junção das operações, aprovada em fevereiro deste ano e que torna a empresa resultante em uma das maiores operadoras de saúde do país, segue com dois CEOs: Irlau Machado, egresso da NDI, e Jorge Pinheiro, da Hapvida. “Agora, temos que incorporar as empresas do ponto de vista societário e estamos dedicados à junção das operações. Há possíveis sinergias que envolvem stakeholders regionais das empresas compradas e estamos tomando o maior cuidado para preservá-los”, afirma João Alceu, vice-presidente de ASG da Hapvida NDI.

O executivo explica que muitas empresas compradas estavam em situação de fragilidade financeira e que a aquisição foi uma salvação para o negócio, para seus colaboradores e fornecedores. “Em todos os lugares que fizemos aquisições houve crescimento do número de colaboradores e clientes. Fazemos aquisição para crescer. Há pouca sobreposição na compra de hospitais e centros clínicos, porque eles estão na ponta entregando serviços. E direitos adquiridos de funcionários e contratos com fornecedores são respeitados integralmente”, conta Alceu… leia mais em Valor Econômico 05/10/2022