O CEO pode e deve mudar totalmente o rumo dos negócios da empresa quando necessário. Quem garante é o gaúcho Pedro Bartelle, 47 anos, CEO da Vulcabras, do setor calçadista. Em 2010, a fabricante sofreu com o avanço de marcas que produzem na Ásia e chegou a acumular dívidas de R$ 1 bilhão. Bartelle, que foi vice-campeão sul-americano de Fórmula 3 antes da fase “terno e gravata”, resolveu acelerar também a gestão do grupo familiar.

Passamos a trabalhar mais com inteligência de mercado e planejamentos de longo prazo, explica o executivo no novo episódio do CBN Professional, podcast realizado pelo Valor e a rádio “CBN”. “A indústria brasileira de calçados é conhecida pelo viés da produção, de quantos pares consegue vender”, diz. “Nós mudamos isso. Agora, conseguimos produzir sob demanda, com o cliente indicando o que precisa comprar, inclusive escolhendo cores e tamanhos.”

Para alcançar esse “entendimento” do setor, ele diz que foi preciso absorver aprendizados de crises econômicas, de mercados consumidores com visões diferentes, como o argentino, e até de reestruturações que exigiram corte de custos e de pessoal. Mas a intimidade com o universo calçadista já estava no sangue.

O pai e o tio de Bartelle (Pedro e Alexandre Grendene) fundaram a Grendene em 1971. Em 1988, o pai comprou a Vulcabras, dona da marca esportiva Olympikus. Anos depois, em 2001, Bartelle – depois de atuar como piloto de automobilismo e empreender no varejo de sapatos, com outlets da Reebok e um e-commerce de tênis – entrou como gerente na Vulcabras, antes de virar diretor.

Chegou à presidência da operação na Argentina a partir de 2002, e em 2015, de volta ao Brasil, assumiu o posto de CEO. Com 70 anos de atividades completados em julho, a companhia coleciona ainda outras marcas como Under Armour e Mizuno, com um portfólio focado na moda esportiva.

No dia a dia, Bartelle diz que prefere adotar uma administração democrática e participativa. “Chamo diretores e gerentes para reuniões e escuto muito todo mundo”, detalha. Na Argentina, lembra que desembarcou no país com uma equipe de 80 funcionários e deixou a filial com uma folha de 4,5 mil empregados. A ida para o mercado vizinho foi um grande salto [como gestor], diz. “Aprendi a lidar com uma cultura diferente, em um cenário de crise econômica.”

A reestruturação da Vulcabras, entre 2011 e 2012, com a ajuda de uma consultoria externa, a Galeazzi & Associados, também foi uma prova de fogo para o executivo. “Quando se passa por um movimento desses, com corte de custos e de pessoal, é que aprendemos mesmo sobre gestão”, afirma. “É preciso pensar e tomar decisões rapidamente, além de saber identificar as melhores pessoas, aquelas que entendem o negócio.”

As ações práticas para salvar uma companhia de um momento difícil são tão desafiadoras quanto lidar com acionistas e funcionários em uma fase de baixa, continua. Para atravessar a temporada ruim no escritório, Bartelle diz que contou com o apoio incondicional da família e se cercou de profissionais de saúde mental. “Tenho uma psiquiatra até hoje, desde aquela época, que me ajudou a entender várias coisas pessoais, da empresa, e me passou confiança para enfrentar a situação.”

Além disso, montar um time que “compra” os desafios em horas críticas é um ingrediente fundamental para virar o jogo, diz…… leia mais em Valor Econômico 26/09/2022