Por que as primeiras impressões importam na negociação?
Na negociação, mesmo quando não baseada na realidade, a expectativa de que alguém seja “duro” ou “cooperativo” se torna uma profecia autorrealizável na mesa de negociações. Quando você se aproxima de um concorrente supostamente difícil com suspeita e vigilância, é provável que ele absorva essas expectativas e mais se torne um negociador mais competitivo.
Pesquisas mostraram que os negociadores que se acreditava serem competitivos (embora essa reputação tenha sido atribuída aleatoriamente) foram tratados por seus colegas com suspeita. Por sua vez, os negociadores que se acreditava serem duros responderam agindo duros; eles não conseguiram compartilhar informações ou persuadir a outra parte a fazer concessões. O resultado? Resultados de negociação abaixo da média para ambos os lados.
As reputação podem ser “pegajosas”. Uma vez formados, eles se fixam na mente das pessoas. Quando recebemos novas informações sobre o negociador em toda a mesa de negociação, tendemos a descartá-las e, em vez disso, permanecemos focados em nossas opiniões e impressões iniciais. Pesquisas sugerem que é mais fácil manchar uma boa reputação (para cooperação) do que reformar uma má reputação (para resistência).
Mais uma razão para cultivar uma reputação cooperativa desde o início e se esforçar para mantê-la a todo custo. Como Shakespeare escreveu em Ricardo II: “O tesouro mais puro que os tempos mortais proporcionam/ É uma reputação impecável: Isso afastado,/ Os homens são apenas barro dourado ou argila pintada.”
Discernindo Amigos de Inimigos em Negociação
Você pode se surpreender ao saber que o calor e a competência compõem 80% dos nossos julgamentos dos outros.
Tanto em conversas pessoais quanto em conversas de negociação, percebemos o calor diante da competência e geralmente pesamos mais o calor. Em certas condições, como contratação e promoções, no entanto, nos preocupamos mais com a competência do que com o calor, de acordo com Amy Cuddy, psicóloga social, professora assistente da Harvard Business School e membro do corpo docente do Programa de Negociação.
Esses fatos fazem sentido quando vistos à luz da evolução humana. Como nossos primeiros ancestrais, ao encontrar um estranho, tentamos avaliar rapidamente se a pessoa é amiga ou inimiga.
Ou seja, nos perguntamos: Quais são as intenções dela em relação a mim?
As intenções podem ser julgadas em um continuum que varia de quente a frio.
O calor engloba traços como confiabilidade, sinceridade, simpatia e bondade; a frieza engloba traços opostos, do engano à crueldade, escrevem Cuddy e seus colegas.
Depois de determinar as intenções de alguém em relação a nós, avaliamos sua capacidade de realizá-las.
É aí que entra a competência:
- Essa pessoa é capaz de me prejudicar (ou, alternativamente, me ajudar)?
- Quão habilidosa, criativa, inteligente e confiante ela é?
Em conversas de negociação, uma contraparte reagirá positivamente às suas tentativas de criar valor, ou tentará tirar proveito de tais esforços?
Se uma contraparte parece se importar apenas com seus próprios resultados, quão capaz ele é de pegar a parte do leão para si mesmo?
Sem nem perceber, fazemos tais avaliações nos primeiros momentos de uma negociação.