London Business School publicou há algum tempo artigo sobre integrações bem-sucedidas e menos bem-sucedidas. E sua abordagem continua oportuna.

As apostas são altas para os líderes empresariais, seus conselhos, investidores e fundos de pensão, e esse tópico esteja no topo das agendas das diretorias em todo o mundo. No entanto, liberar o potencial desses acordos colaborativos não é simples. Uma pesquisa da Deloitte mostra que, embora apenas 17% dos negócios criem valor significativo, a integração mal executada faz com que 70% das fusões falhem.

Ter um plano de integração adequado é padrão se você for um integrador serial – mas e se não for? Como você pode garantir que seu negócio vale a pena?

O programa de M&A da London Business School (LBS) ministrado por Florin Vasvari, professor de contabilidade e Marcus Alexander, professor adjunto de estratégia e empreendedorismo da LBS, forneceram respostas. Marcus, os participantes e palestrantes convidados Peter Williams e Debbie Wrench dos Serviços de Integração e Separação da Deloitte compartilharam suas dicas e lições de integrações bem-sucedidas e menos bem-sucedidas.

1) Seja claro sobre o que você quer alcançar com o negócio

Parece óbvio, mas se você não puder explicar como é o negócio combinado, as fontes exatas de sinergia e seu valor esperado antes do negócio, você também não poderá explicá-los após a execução. Além disso, você perdeu a oportunidade de fazer a devida diligência para o seu negócio. “Se não houver uma visão comum dos objetivos quando você entrar em due diligence, a diligência não produzirá resultados significativos para o seu negócio”, diz Peter Williams.

2) Coloque as pessoas certas na sala desde o início

Pense cuidadosamente sobre quem detém o poder e a influência na organização – isso pode não ser o que você vê no organograma. Em uma empresa familiar, por exemplo, identifique quem tem a aprovação final – é o CEO e o CFO ou os diretores da família? Certifique-se de que você tenha RH e uma representação mais ampla ao redor da mesa, não apenas a alta administração. Identificar os principais representantes para toda a organização. “Descubra quem é fundamental para fazer esse acordo funcionar – podem ser clientes, fornecedores, funcionários contratados, funcionários existentes, reguladores – e certifique-se de que eles estejam envolvidos desde o início”, diz Marcus.

3) Desenvolva um plano de integração – é o que os especialistas fazem

Então você tem o acordo sobre a linha. Mas e o primeiro dia, quando você assume o controle legal? “Inclua um orçamento de integração desde o início – caso contrário, será um caso de ‘vamos sobreviver’, sem recursos para supervisionar o processo, e então será tarde demais”, diz Marcus. “Selecione um de seus principais executivos como diretor de integração.” Inicialmente o objetivo é ter um plano de integração. Williams acrescenta: “Ter um plano claro que é devidamente comunicado realmente resolve a organização”.

4) Não ignore questões culturais

Um acordo de M&A não é apenas um acordo legal. Debbie Wrench diz: “Como em qualquer empreendimento de negócios, para liderar com sucesso você precisa conquistar os corações e as mentes dentro da organização”. A integração cultural e o choque cultural são frequentemente considerações de baixa prioridade nos negócios, mas têm o poder de inviabilizar totalmente os resultados dos negócios.

Invista o tempo na frente. Marcus diz: “Pense em como fatores como sentimentos, emoções e culturas afetarão os resultados dos negócios e trate-os no plano de implementação”. E não são apenas as grandes mudanças que afetam o engajamento. Muitas vezes são as pequenas coisas que realmente significam algo para a equipe. Um exemplo foi compartilhado sobre a reação às mudanças na comida da cantina pós-acordo que realmente incomodou os funcionários. Procure essas pequenas vitórias que dão confiança às pessoas no processo de integração.

5) Invista tempo e dinheiro para reunir as pessoas imediatamente

Permita que as pessoas de ambas as organizações interajam e entendam os medos e as motivações umas das outras. Faça com que trabalhem juntos em algo real, mesmo que seja algo interno. Não há substituto para reunir as pessoas cara a cara. Williams diz que, mesmo que seja um negócio internacional, o custo da viagem vale a pena porque “o investimento compensa muitas vezes”… saiba mais em London Business School