Com o aquecimento do mercado de M&A, temos assistido algumas empresas brasileiras comprando em série outras que agreguem valor à sua tese de investimentos em prazos relativamente curtos. Têm casos de compra de mais de um negócio por mês ou até por semana.

Vários são os motivos que têm estimulado o apetite destas máquinas de aquisições, desde a a compra pura e simples de  ativos, ou mercados, ou desejam as pessoas que lá trabalham (incluindo acqui-hiring), ou mesmo a tecnologia.

Esses “compradores seriais” estão se multiplicando, pois a cada dia aumenta o número dos que incorporam esta estratégia em suas atividades. São “players” de vários setores e de diversos portes – seja dos compradores ou das empresas adquiridas.

Exemplos de “compradores seriais”  no Brasil

• AMBIPAR – Nos últimos dois meses, a empresa de gestão ambiental Ambipar fez 14 aquisições, uma média de uma a cada quatro dias.
• BTG – O banco lançou dois fundos de investimentos imobiliários voltados para o agro e fez 11 aquisições em três meses.
• MAGAZINE LUIZA – acelerada por uma série de aquisições – apenas este ano, foram oito, após 11 compras em 2020. 
• NOVA FIBRA TELECOM – compra um ISP por mês e  nos últimos 12 meses comprou outros 12 ISPs.
• BRASIL TECPAR – em 4 anos, foram 30 operações de compra ou fusão 
• GPS – compra mais duas empresas e soma cinco aquisições em 2021
• LOCAWEB – Com todas as 13 aquisições, todas têm apresentado uma excelente performance e acelerado o crescimento que tinham antes da nossa aquisição
• NUVINI – Com seis aquisições em seis meses e outras cinco já na mira, companhia quer ser “o maior grupo de SaaS”
• SEQUOIA – Sequoia engata o sexto M&A desde o IPO e agora vai atender pequenos sellers
• ALPER – fez 57 M&As desde 2010; só nos últimos 12 meses (set/21)  foram seis 

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É oportuno mencionar o artigo publicado por David Hunt, da empresa de consultoria Willis Towers Watson, sob o título “Lições que podemos aprender com os compradores em série“, e que reproduzimos abaixo.

Lições que podemos aprender

Os adquirentes em série praticamente transformaram as fusões e aquisições em ciência, de modo que os recém-chegados à negociação podem aprender com suas melhores práticas.

Quase qualquer grande empresa hoje tem uma história de – e um futuro em – fusões e aquisições. Seja para adquirir novos conjuntos de habilidades, consolidar uma posição existente ou expandir para novos setores, uma transação de M&A bem-sucedida pode ser uma maneira relativamente rápida de transformar um negócio. No entanto, se um negócio falhar, também pode ser um erro muito caro – e se tornar lendário, como sabemos por muitos desastres de fusões e aquisições comumente conhecidos .

Então, o que um adquirente deve fazer?

Por um lado, eles podem aprender com os melhores adquirentes em série e, em 2019, temos muitos exemplos de empresas que lidam com fusões e aquisições como profissionais. A seguir estão alguns exemplos de minhas observações e pesquisas existentes sobre algumas das principais conclusões desses negociadores de primeira linha:

Desenvolva uma capacidade interna
Em vez de depender de consultores corporativos externos, uma vez que uma empresa tem uma série de negócios sob seu teto – e se a estratégia de negócios envolve continuar em um caminho de crescimento inorgânico – é uma boa ideia começar a internalizar esses aprendizados e desenvolver uma abordagem consistente para M&A . Isso não apenas economiza tempo e recursos no longo prazo, mas permite que as empresas continuem a aprimorar seu foco em negócios, ficando melhores em saber o que constitui uma meta realista e antecipando problemas com antecedência.

Entenda a imagem maior
No passado, as empresas podiam criar verdadeiros “conglomerados” em setores independentes, investindo em uma variedade de setores não relacionados e construindo uma ampla base de operações. Isso tornava muito difícil para qualquer pessoa entender o quadro geral da empresa.

Hoje, a informação permeia tudo, e transparência não é mais uma palavra que usamos apenas para falar de janelas. Quando as empresas desenvolvem expertise interna ou trabalham com consultores consistentes, isso lhes permite ter uma visão mais ampla de como os setores se relacionam e como a combinação de negócios separados pode fazer a soma melhor do que as partes.

Aplicar tecnologia e outras semelhanças em todas as plataformas
Em um ponto relacionado, o uso da tecnologia é fundamental. Mesmo ao adquirir em segmentos díspares, a tecnologia pode ser – e geralmente é – um fator unificador. Freqüentemente, com pensamento e visão, uma plataforma de tecnologia fundamental adquirida em um segmento pode ser usada em outras bases de consumidores ou cadeias de suprimentos. O mesmo se aplica a outras estruturas e bases de conhecimento, incluindo estratégias de marketing, publicidade etc.

Aproveite as sinergias, mas tome cuidado com o alcance
Embora a maioria dos negócios hoje tenha o objetivo de transformar um negócio, em vez de expandir para novas áreas, há exceções. Um exemplo recente é a megafusão entre a SAB Miller e a InBev – negócio que combinou mais de 400 marcas de bebidas. Esses adquirentes podem aproveitar grandes sinergias, mas apenas até certo ponto.

A realização de sinergias deve ser equilibrada com a manutenção do que fez da empresa adquirida um negócio de sucesso no passado. Uma consideração cuidadosa deve ser dada em relação às sinergias em que se concentrar, bem como o tempo para alcançá-las. Você não quer destruir valor na empresa adquirida em busca de uma sinergia fantasma. No entanto, há momentos em que a empresa combinada destruirá partes de si mesma e da empresa adquirida, a fim de obter maiores sinergias e um maior valor combinado pós-integração.

Cuide de todo o seu pessoal, contratado e adquirido
As pessoas quase sempre são a chave para o sucesso ou o fracasso de uma operação de M&A. Após uma transação, os adquirentes bem-sucedidos continuarão a ouvir seus funcionários, tanto contratados quanto adquiridos, e garantir que todos eles sejam incluídos na proposta de valor do funcionário da organização como um todo.

Juntando tudo

A chave é entender e ser aberto sobre por que você está comprando um ativo e se deseja as pessoas ou a tecnologia. A cultura é a chave – a união de duas empresas de tamanho relativamente igual é muito diferente do que uma grande empresa comprando seis pessoas em uma start-up ou microcervejaria.

Em alguns casos, as empresas A e B combinadas para formar uma empresa C de “segunda geração” aprimorada, especialmente adicionando novos processos jurídicos e de risco e aprimorando a tecnologia, garantirão que a organização combinada continuará a crescer. Uma estratégia de fusão menos ambiciosa pode envolver apenas a aplicação dos processos da empresa A em toda a entidade combinada. Em última análise, ambas as estratégias podem funcionar. A chave é ser honesto sobre o que você vai fazer – e depois fazer. Ruy Moura Leia mais no Portal de Fusões & Aquisições 15/08/2021